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1，在业务档案中教研组长如何评价教师

应该公平公正的评价教师，最好还是多提优点，少提缺点
教研组长应该实事求是如实就教师在本组中所起的作用进行评价。

在业务档案中教研组长如何评价教师

2，幼儿园蒙氏班教研组长从哪些方面评价教师的工作

就上课质量本身进行点评1教案设计2课程各个环节把握3应变能力4上课时语言表述5孩子的反应6教具准备。
期待看到有用的回答！

幼儿园蒙氏班教研组长从哪些方面评价教师的工作

3，面谈人对受考核人的年度工作评价

综合评价,是经过面谈后，评价员工优点和缺点，比较重要的是员工适合做什么工作。 例：XXX面谈过程中，略有点紧张，工作态度良好，其工作经验和专业水平能达到本公司XXX岗位工作。
绩效面谈的重点在于总结评估和帮助提升绩效。因而， 作为主管而言，需要做以下几项工作： 1、收集全年被评估员工的数据和有关资料 2、做好沟通面谈的内容（提纲） 3、约定时间 4、营建沟通氛围（背景） 5、给出员工建议 推荐阅读：《绩效剑》（李玉萍著 清华大学出版社）

面谈人对受考核人的年度工作评价

4，英语教研组长对组员说的寄语

英语（English），属于印欧语系-日耳曼语族-西日耳曼语支。根据以英语作为母语的人数计算，英语是最多国家使用的官方语言，英语也是世界上最广泛的第二语言，也是欧盟和许多国际组织和英联邦国家的官方语言，拥有世界第三位的母语使用者人数，仅次于汉语和西班牙语母语使用者人数。英语由古代从丹麦等斯堪的纳维亚半岛以及德国、荷兰及周边移民至不列颠群岛的盎格鲁、撒克逊和朱特部落的日耳曼人所说的语言演变而来，并通过英国的殖民活动传播到了世界各地。由于在历史上曾和多种民族语言接触，它的词汇从一元变为多元，语法从“多屈折”变为“少屈折”，语音也发生了规律性的变化。

5，员工绩效考核中的评语如何写如题 谢谢了

员工绩效考核办法: 员工绩效考核是公司人力资源 管理 的重要一环. 它是对员工进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据， 绩效考核的过程和结果也是重要的 激励 手段， 为保证员工绩效考核有效地进行，特制定本办法： 第一条 员工绩效考核工作由人力资源部统一组织归口 管理 ， 各部门和直属单位具体实施。 第二条 员工绩效考核工作应坚持考核内容、考核标准、考核程序事先公开， 考核由直属主管主持，以员工实绩和行为事实为依据（ 考核结果与本人见面），考核评分、评语对不同的人应有差别， 即考核应坚持公开、公平、公正、 差别性等原则以保证考核的客观性与 激励 性。 第三条 年度考核分年中考核，年终考核二种。 年中考核主要用于改进上半年工作绩效，发放季度或上半年奖金。 年终考核主要用于年终奖金、调薪和职务晋升。 第四条 绩效考核的工作原则： 4.1考核结果与员工本人见面。 4.2主管及被考核者不能将考核结果泄露他人。 4.3考核结果员工应签名，有意见可表述， 无签名考核结果同样有效 第五条 考核因素为_类： 各项考核因素及定义（略） 各考核要素的定义是明确的、统一的，在考核时， 均应以统一的定义作为评价标准，进行相同尺度的评价。 设计考核标准时，一般可在定义的“好”或“不好”的基础上加以细 分,形成“优”、“良”、“中”、“差”、“劣”五个等级。 第六条 考核采用评分与评语相结合的方式进行: 6.1各类考核因素均分为A、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五等级 6.2权重 6.3考核在逐项考核计分后由主管写出评语, 评语应包括员工的主要工作成效, 总体评价和对员工改进工作绩效的计划。 第七条 强制分配 强制分配取之于正态分布，以部门为考核统计单位， 按下列分值强制分配 第九条 考核程序 考核依下列程序进行: 9.1员工以本人的实绩与行为事实为依据,对本人逐项评分。 9.2直接主管以下属的实绩与行为事实为依据, 对员工逐项评分并写评语。 9.3事业部与职能部进行综合评核打分, 总评核后直接主管将考核结果告知员工。 9.4由直接主管与员工面谈,并提出改进意见. 如员工本人不同意主管考核意见, 可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核. 职工应理解和服从考核结果。 9.5半年考核时, 各事业部与职能部仅向人事部送交绩效考核分数汇总表半年性绩效考 核表存各事业部与职能部.年终考核时, 应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。 9.6员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档, 人力资源部应对年终考核结果作出分类统计分析,报正、 副总经理进行签核。 第十条 考核后的影响 10.1半年考核结果交部门保存,并汇总评分上报人力资源部. 10.2员工的年终考核交部门, 由部门主管进行综合平衡并提出对员工升、降、调、转、奖惩、 表彰等意见。部门所提出意见要保证考核结果呈正常态势分布， 符合人力资源部有关工资晋升、奖金分配的总体要求
虽然我很聪明，但这么说真的难到我了

6，组长年终总结报告

1、情况回顾　　年终总结这是总结的开头部分，叫前言或小引，用来交代总结的缘由，或对总结的内容、范围、目的作限定，对所做的工作或过程作扼要的概述、评估。这部分文字篇幅不宜过长，只作概括说明，不展开分析、评议。2、经验体会　　这部分是总结的主体，在第一部分概述情况之后展开分述。有的用小标题分别阐明成绩与问题、做法与体会或者成绩与缺点。如果不是这样，就无法让人抓住要领。专题性的总结，也可以提炼出几条经验，以起到醒目、明了。运用这种方法要注意各部分之间的关系。各部分既有相对的独立性，又有密切的内在联系，使之形成合力，共同说明基本经验。3、今后打算　　这是总结的结尾部分。它是在上一部分总结出经验教训之后，根据已经取得的成绩和新形势、新任务的要求，提出今后的...对所做的工作或过程作扼要的概述、打算、明了1，根据已经取得的成绩和新形势，提出今后的设法、经验体会　　这部分是总结的主体、今后打算　　这是总结的结尾部分、情况回顾　　年终总结这是总结的开头部分，成为新一年制订计划的依据。它是在上一部分总结出经验教训之后，也可以提炼出几条经验，又有密切的内在联系、范围，或对总结的内容、新任务的要求。各部分既有相对的独立性、做法与体会或者成绩与缺点，得出新的奋斗目标。运用这种方法要注意各部分之间的关系。3、评议、目的作限定。专题性的总结。内容包括应如何发扬成绩，以起到醒目、评估，只作概括说明，就无法让人抓住要领。也可以展望未来。2，使之形成合力。这部分文字篇幅不宜过长，在第一部分概述情况之后展开分述。有的用小标题分别阐明成绩与问题，克服存在问题及明确今后的努力方向，不展开分析，共同说明基本经验。如果不是这样，用来交代总结的缘由，叫前言或小引
强调基础工作的重要性。没有范文。以下供参考，主要写一下主要的工作内容，如何努力工作，取得的成绩，最后提出一些合理化的建议或者新的努力方向。。。。。。。工作总结就是让上级知道你有什么贡献，体现你的工作价值所在。所以应该写好几点：1、你对岗位和工作上的认识2、具体你做了什么事3、你如何用心工作，哪些事情是你动脑子去解决的。就算没什么，也要写一些有难度的问题，你如何通过努力解决了4、以后工作中你还需提高哪些能力或充实哪些知识5、上级喜欢主动工作的人。你分内的事情都要有所准备，即事前准备工作以下供你参考：总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总评价、总分析，分析成绩、不足、经验等。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。总结的基本要求1．总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。2．成绩和缺点。这是总结的主要内容。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是怎样产生的，都应写清楚。3．经验和教训。为了便于今后工作，必须对以前的工作经验和教训进行分析、研究、概括，并形成理论知识。总结的注意事项： 1．一定要实事求是，成绩基本不夸大，缺点基本不缩小。这是分析、得出教训的基础。 2．条理要清楚。语句通顺，容易理解。3．要详略适宜。有重要的，有次要的，写作时要突出重点。总结中的问题要有主次、详略之分。总结的基本格式： 1、标题 2、正文 开头：概述情况，总体评价；提纲挈领，总括全文。 主体：分析成绩缺憾，总结经验教训。 结尾：分析问题，明确方向。 3、落款 署名与日期。

7，如何写对员工的评价年度绩效考核从

1、每个员工的评价最长不超过一页纸；2、只写工作的主要部分；3、以成绩和肯定为主；4、用数据说话；5、指出不足或需提高方面；6、给出公正公平的考核结果。
一、什么是绩效考核 绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。 总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。 二、绩效考核的作用 在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。 1、绩效考核是人员任用的前提 绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。 2、绩效考核是决定人员调配的基础 通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。 3、绩效考核是进行人员培训的依据 人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。 4、绩效考核是确定劳动报酬的依据 企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。 5、绩效考核是激励员工的手段 根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。 6、绩效考核是促进员工成长的工具 工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。 绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。 三、绩效考核存在的问题 绩效考核存在的现实问题很多，因此不少人对绩效考核持怀疑的态度，全面质量管理先驱爱德华·戴明甚至把绩效考核视为管理的七大致命痼疾之一。通过调查表明，我国企业人力资源开发与管理的首要问题为绩效考核工作不力。首先表现在人际关系的影响过大，这是我国企业中令人头痛的问题。一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼，导致人治大于法治，管理制度难以落实。其他依次表现为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、经理人员不重视等方面。综合国内外研究者的成果，以下列出了绩效考核存在的诸多问题。 绩效考核存在的问题 ●很难考核创意的价值 ●很难考核团队工作中的个人价值 ●往往忽略了不可抗力的因素 ●考核方法本身需要不断提高 ●主观害怕考核有负面影响 ●员工总觉得自己没有得到公正的评价和待遇 ●考核过程容易受到外界因素的干扰 ●缺乏明确的工作绩效标准 ●工作考核的标准不现实 ●考核者的失误 ●消极地进行沟通 ●反馈不良 四、搞好员工绩效考核应注意的问题 要解决绩效考核的问题，首先要确保对问题的成因有清楚的了解；其次，选择正确的绩效考核工具；第三，对主管人员进行针对性培训，这会有助于减少问题的出现。从实用的角度来说，还有一些因素可能对绩效考核结果产生更大的影响，如绩效考核结果在多大程度上与工资的高低、员工流动率的高低、时间约束的强弱等相关。因此，还需要努力减少压力和时间约束等外部因素对工作绩效考核所带来的影响。 如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核呢？ 1、进行工作分析 要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。 2、建立绩效考核体系 要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。 3、设计考核指标体系 必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。 4、选择绩效评价工具 每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。 5、完善工作绩效标准 古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。 6、使用明确的绩效要素 最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。 7、减少考核者的主观性 选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。 8、注重绩效考核反馈 使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工； 在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。 9、建立申诉等审查制度 本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。 任何公司的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。 绩效考核是一把"双刃剑"，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

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