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1，如何做好车间生产的标准化管理

1、减少操作人员，提高自动化设备数量。2、编制准确生产工艺流程并严格执行。3、做好生产过程中劳动定额、工时的测算。4、建立生产岗位流程图5、定期开展岗位培训，考试合格上岗6、管理者的素质要提高。

如何做好车间生产的标准化管理

2，一个车间该如何管理怎样才能管理好

既然领导让你去管理一个车间，至少领导已经认为你可以担任起这个责任，你本身应该具备这样的素质，不然领导不会下这样的决定。 刚开始时不需要做太大的动作，以观察为主。人际的关系、工作程序、工艺要求等都是观察的目标。在观察中做些总结，对发现的问题采取循序渐进的方法进行改进。切忌不要刚来的时候为了做出点成绩而忽视工作的方法和人际关系。 向素质好、技能高的属下员工虚心请教，他们的经验也许会给你带来很大的帮助。

一个车间该如何管理怎样才能管理好

3，如何做好生产车间管理

生产车间管理混乱，员工纪律散漫，导致生产效益不好，不管是生产型企业还是管理型企业都需要完善的管理制度及企业文化来进行员工的管理，下面几条是关于生产车间管理的几项措施：1、制定实施新的管理制度 。我们逐步建立完善了车间的管理制度体系 ，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。2、采取各种有效措施，激发员工的工作积极性和主动性。对此，车间遵照按劳分配、多劳多得的公平分配原则，采取灵活多样的考核措施，每月评选岗位标兵，鼓励先进，大大提高了员工的工作热情和工作主动性 。譬如针对离心时间长的瓶颈问题，采取离心时间单项考核，实现了每班离心一批产品的目标；针对干燥水分控制波动较大，影响产品质量的问题，实行固定操作人员，干燥水分单项考核，很快使水分控制维持在较好水平。现在车间又实行树立岗位生产骨干的措施，使员工的工作热情空前高涨，工作积极性和主动性大大提高，产品质量逐步趋于稳定，无效劳动的减少，带来了工作效率的提高。因此，虽然现在新区车间产量逐月增加，实际劳动量逐步加大，但员工却感觉劳动强度减小了，工作起来反而比以前轻松了。3、加强内部沟通，倡导以真诚合作为主要内容的文化理念 。车间管理团队作为公司与员工之间的桥梁，应准确把公司的管理意图传达到车间的每一个员工，真正落实到车间的日常生产工作中去。同时，通过深入生产现场、保持与员工的沟通交流、鼓励员工根据工作中的细致观察和思考提出合理化建议等多种方式，把员工的建议和需求信息收集起来，并及时采取措施为他们排忧解难，做好服务工作。车间管理团队坚持每天召开车间生产例会，把上个工作日的工作进行总结，发现的问题及时安排解决，把当天的工作安排进行部署，借此机会管理团队成员之间加强沟通，做到每个人都心中有数。通过从管理团队自身做起，加强沟通交流，搞好团结协作，逐步在全车间形成一种人人都把事情做好，我为他人创造条件的良好工作氛围，充分激发出了员工的工作主动性和积极性。现在，生产能力实现充分发挥，产品产量逐月增加，质量水平逐步提高，收率指标稳步提升，成本指标日趋下降，员工也都展现出良好的精神面貌。4、管理人员明确分工，准确定位。生产车间管理团队成员来自公司不同部门，具有不同的专业特长，明确其职责之后，车间各项工作都有了专业管理人员分工负责。车间管理结构清晰，各司其职，分层次进行，使得车间面貌发生了很大的转变，这些都体现出团队合作的强大作用。同时，还给管理人员的进行准确定位，使其转变思想观念，树立全心全意为员工服务的针对生产过程中的一些不合理的环节和增加无效劳动的关键部位进行改进，尽量为员工创造一个轻松舒适的工作环境，譬如擦地机的购置，风扇的安装，一些小料车、小工具的定做等。这样，许多工作的目标明确，开展起来有了针对性，就能得到员工的积极配合，整个生产车间管理的工作也就做好了，管理的目的也就达到了。

如何做好生产车间管理

4，生产管理工作职责

生产主管岗位职责　　1．组织制订、修订所管辖职责范围内的相关规章制度和作业程序标准，经批准后监督执行。　　2．组织实施车间生产计划：　　（1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划；　　（2）负责按计划组织、安排生产工作，确保生产进度；　　（3）合理调配人员和设备，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率。　　3．生产过程管理：　　（1）主持车间例会，全面协调车间工作；　　（2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量；　　（3）监督检查车间员工的工作，对违规操作提出警告并指正；　　（4）参与产品质量问题的分析，制定并实施纠正和预防措施；　　（5）监督检查生产过程中的自检和互检，防止不合格品流入下道工序。　　4．生产现场管理：　　（1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识；　　（2）推进5S现场管理制度，实现生产车间标准化管理；　　（3）按时考核车间员工的5S执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实。　　5．车间生产安全管理：　　（1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查；　　（2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生；　　（3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业。　　6．车间生产成本控制：　　（1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率；　　（2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施。　　7．车间员工管理：　　（1）组织车间生产员工参加业务培训；　　（2）配合人力资源部做好车间员工考勤及工资核算等事宜。　　8．其他工作：　　（1）负责协调与其他相关部门的关系；　　（2）及时与上级领导和其他部门沟通，解决生产过程发生的突发事件；　　（3）完成领导交办的其他任务。
转载以下资料供参考生产厂长的工作职责如何负责好公司的全面生产，如何做好本职内的工作汇报，总结。作为一名合作的生产厂长，有哪些具体的工作内容呢?请看以下顺德人才网为您提供的生产厂长工作职责资料：1.在总经理的领导下,全面负责公司的生产运营,一切管理行为向总经理负责;2.严格执行公司规章制度,认真履行其工作职责;3.组织生产,设备,安全,环保等制度拟订,检查,监督,控制及执行;4.协助总经理编制公司中长期发展规划,审定年度生产,销售综合计划,提出季度工厂奋斗目标和中心工作及重大措施方案;5.负责编制年,季,月度和平时作业,设备维修计划及时组织实施,检查,协调,考核;6.负责设计工厂的改造计划,设计工厂的产品布局和工序间的协调;7.密切配合营销部门,确保订,定产品合同的履行;8.配合组织审定技术管理标准,编制生产工艺流程,审核新产品开发方案,并组织试生产,不断提高产品的市场竞争力;9.负责抓好生产安全教育,加强安全生产的控制,实施,严格执行安全法规,生产操作规程,即时监督检查,确保安全生产,杜绝重大火灾,设备,人身伤亡事故的发生;10.负责组织生产现场管理工作,重视环境保护工作,抓好劳动防护管理和制订环保措施计划;11.加强管理,确保工厂各部门和各类人员职责,权限规范化,建立质量管理体系;12.及时编制年,季,月度生产统计报表.认真做好生产统计核算基础管理工作,重视原始记录,台账,统计报表管理工作,确保统计核算规范化,统计数据的正确性;13.督导工厂各部门的日常生产活动,定期召开有关会议,发现问题,分析原因,采取有效措施,确保生产线正常运转;14.抓好生产统计分析报告.定期进行生产统计分析,经济活动分析报告会,总结经验,找出存在的问题,提出改进工作的意见和建议,为公司领导决策提供专题分析报告或综合分析资料;15.负责做好生产设备,计量器具维护检修工作.结合生产任务,合理的安排生产设备,计量器具计划,确保设备维护保修所须的正常时间;16.负责做好生产调度管理工作.强化调度管理,严肃调度纪律,提高一线管理人员生产专业知识和业务管理水平,平衡综合生产能力,合理安排生产作业时间,平衡用电,节约能源;17.抓好生产管理人员的专业培训工作.负责组织质检员,车间管理人员,统计员,车工等的业务指导和培训工作,并对其业务水平和工作能力定期检查,考核,评比;18.贯彻,执行公司的成本控制目标,积极减少厂区的各种成本,确保在提高产量,保证质量的前提下不断降低生产成本;19.认真抓好超领物料的损耗统计,必须做到"有因必补无因不批"的原则.20.负责拟定本部门目标,工作计划.组织实施,检查监督及控制;
工作职责:1、负责生产计划的顺利完成，控制生产进度，负责工序执行安全操作规程;2、负责生产过程中对人员进行合理安排、员工的操作技能培训和安全操作培训;3、负责公司各项生产和管理程序、制度的执行和检查;4、负责生产所需物料的流向控制和损耗控制.

5，如何做好车间一线生产的管理

一下仅为个人观点，供您参考。希望能帮到您。1、一线即是最普通的职工，首先把自己真正的作为一名职工看待，能够融入到职工中，应该是同吃、同住、同劳动，没有一点区别。根据自己的技术水平和能力，需要学习的必须称老师虚心学习，还要比别人多付出，比如额外的打扫卫生、清拣废料、擦机器、温开水等。让你所在的班组或车间的人把你能按一个普通的职工对待。2、掌握和了解、熟悉产品的生产过程，生产过程中所需机器设备、工装设备、工具的性能情况。3、了解上层领导对生产的安排过程及程序，解决处理问题的方法。4、了解每个职工的技术水平、层次和工作态度，对领导安排生产任务的接受程度和抵住情绪程度及原因。5、了解职工对待遇的议论和情绪。对企业管理的意见和闲话。6、装着没能力多问、少说、按他们原来的做法去做（特殊情况除外）。以上做到了，以后进入管理你自己就清楚了。骄傲的管理注定会失败的。补充：想要管好一个车间，首先要对车间生产流程、产品、人员等有相当深刻的了解。 生产管理有五个要素，分别是：“人”，“机”，“料”，“法”，“环”，要管好车间，就需要对这五大要素有深刻的了解。所谓“人”，是指人员管理，五个要素中，人是最重要的要素，因为唯有人有主观能动性。对人的管理要充分发挥人的主动性与积极性。注重发挥团队的力量，可以搞人员的优化组合，注意保持团队的团结和活力。“敢要求，会教导”，敢要求，是说你要敢于向你的下属提出要求，会教导，是说你要善于教导你的下属用正确的方法做正确的事。首先必须了解并制定车间人员的工作职责与工作目标，分解下属的工作目标与工作职责；培训指导属下人员的工作方法与工作要求，根据各自的工作目标要求下属人员编制工作计划，并按工作计划实施，以实现工作目标的完成；激励下属人员的工作任务完成，工作态度，表扬要当众，批评要单个，给员工留面子；定时开例会，进行下阶段工作计划布置、上阶段工作总结，提出重点工作要求；对属下人员多沟通，了解困难，帮助解决困难。所谓“机”，是指生产设备的管理，对生产设备的管理，要注重保持设备的完好率和可开动率，保持设备处于完好可随时开动的状态，注意日常点检与专业维修，让员工养成爱护设备，按规定保养好设备的好习惯。所谓“料”，是指生产所需要的原物料，对生产原料的管理，不仅涉及到生产成本的控制，对生产效率与有很大的影响，要注意原物料供应的及时性，并注意现场排放，按照“目视化管理”的要求，使车间内的原物料排放有序，更好的满足生产需要，要注重原物料的质量控制，保证生产所用的原物料符合生产要求。所谓“法”，是指加工工艺，或者叫加工方法，要教育员工在生产过程中应用正确的方法，并和有关部门、人员一起探讨，优化加工工艺，缩短生产流程，提高生产效率。所谓“环”，是指生产现场的环境管理，要借助“五S”管理的方法，搞好生产现场管理，“五S”管理，不仅能够改善现场生产环境，并且对生产效率的提高也有很大的帮助。为了增加效率，还可以召集生产技术人员、车间一线员工，共同探讨研究是否有更好的生产流程，生产工艺，在优化人员配置的基础上，优化生产流程、工艺是提高生产效率最直接、有效的方法，另外，对生产员工的培训，使其更好的胜任工作需要，也很重要，在工资分配上，必须强调多劳多得，使生产效率高的员工真正得到实惠，还可以通过组织生产竞赛、技术比武等方式，激发员工积极性。
在生产车间或者生产线直接制造、加工产品的人员，不包括生产管理人员、生产技术人员。如果检验、检测工作属于生产流程的中的一个工作点（全检全测每一个产品），那么该岗位的检验、检测人员也属于一线生产员工，但是在生产线上进行巡检、抽检的检验人员不属于一线员工。
一下仅为个人观点，供您参考。。1、一线即是最普通的职工，首先把自己真正的作为一名职工看待，能够融入到职工中，应该是同吃、同住、同劳动，没有一点区别。根据自己的技术水平和能力，需要学习的必须称老师虚心学习，还要比别人多付出，比如额外的打扫卫生、清拣废料、擦机器、温开水等。让你所在的班组或车间的人把你能按一个普通的职工对待。2、掌握和了解、熟悉产品的生产过程，生产过程中所需机器设备、工装设备、工具的性能情况。3、了解上层领导对生产的安排过程及程序，解决处理问题的方法。4、了解每个职工的技术水平、层次和工作态度，对领导安排生产任务的接受程度和抵住情绪程度及原因。5、了解职工对待遇的议论和情绪。对企业管理的意见和闲话。6、装着没能力多问、少说、按他们原来的做法去做（特殊情况除外）。以上做到了，以后进入管理你自己就清楚了。骄傲的管理注定会失败的。补充:想要管好一个车间，首先要对车间生产流程、产品、人员等有相当深刻的了解。 生产管理有五个要素，分别是:“人”，“机”，“料”，“法”，“环”，要管好车间，就需要对这五大要素有深刻的了解。所谓“人”，是指人员管理，五个要素中，人是最重要的要素，因为唯有人有主观能动性。对人的管理要充分发挥人的主动性与积极性。注重发挥团队的力量，可以搞人员的优化组合，注意保持团队的团结和活力。“敢要求，会教导”，敢要求，是说你要敢于向你的下属提出要求，会教导，是说你要善于教导你的下属用正确的方法做正确的事。首先必须了解并制定车间人员的工作职责与工作目标，分解下属的工作目标与工作职责；培训指导属下人员的工作方法与工作要求，根据各自的工作目标要求下属人员编制工作计划，并按工作计划实施，以实现工作目标的完成；激励下属人员的工作任务完成，工作态度，表扬要当众，批评要单个，给员工留面子；定时开例会，进行下阶段工作计划布置、上阶段工作总结，提出重点工作要求；对属下人员多沟通，了解困难，帮助解决困难。所谓“机”，是指生产设备的管理，对生产设备的管理，要注重保持设备的完好率和可开动率，保持设备处于完好可随时开动的状态，注意日常点检与专业维修，让员工养成爱护设备，按规定保养好设备的好习惯。所谓“料”，是指生产所需要的原物料，对生产原料的管理，不仅涉及到生产成本的控制，对生产效率与有很大的影响，要注意原物料供应的及时性，并注意现场排放，按照“目视化管理”的要求，使车间内的原物料排放有序，更好的满足生产需要，要注重原物料的质量控制，保证生产所用的原物料符合生产要求。所谓“法”，是指加工工艺，或者叫加工方法，要教育员工在生产过程中应用正确的方法，并和有关部门、人员一起探讨，优化加工工艺，缩短生产流程，提高生产效率。所谓“环”，是指生产现场的环境管理，要借助“五S”管理的方法，搞好生产现场管理，“五S”管理，不仅能够改善现场生产环境，并且对生产效率的提高也有很大的帮助。为了增加效率，还可以召集生产技术人员、车间一线员工，共同探讨研究是否有更好的生产流程，生产工艺，在优化人员配置的基础上，优化生产流程、工艺是提高生产效率最直接、有效的方法，另外，对生产员工的培训，使其更好的胜任工作需要，也很重要，在工资分配上，必须强调多劳多得，使生产效率高的员工真正得到实惠，还可以通过组织生产竞赛、技术比武等方式，激发员工积极性。

6，如何做好生产现场管理

转载以下资料供参考如何做好生产现场管理一、班组管理我们公司的现场管理人员有哪些？组长、主管助理、品管等都可以算是现场管理者。现场管理也可以说属于基层管理，性质就是“兵头将尾”。我们今天主要针对班组长来开会，主要也就说下班组管理：班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那幺经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。二 那么管理的职能应该又哪些？有下面这几点： ★计划： 做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。有人看了可能会“嘘”，这有什么好搞的，做这些又有什么用，那么我告诉你，所有的工作都是从计划开始的，只是有的表现明显，有的不明显，有的周期长，有的周期短。没有经过计划就开始做的，成功的机率极低，因为是在靠碰运气。其实这些计划并不局限于生产加工产品计划，作为一名组长，你可以针对你管辖的对象，管理的内容来做相应的计划。（如关于你组组员的工作技能提高的计划，你所带领这组人员的团队协作加强的计划。）★组织： 组织生产,在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员,如何坚持严格的班组规章制度。 ★协调： 协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性，其实还不止员工关系，还有班组之间的协调，与其他职能部门的协调(PMC\仓管\品管\工程人员)等也需要你们来做些协调工作的，注意是协调不是强制要求，也不是妥协，为现场问题的解决而采取的协调要注意尺度。★指挥：既要交员工技能、同时也要进行调度安排。★控制： 控制生产的进度、目标。 控制你计划的达成情况，如果偏离了，就要想办法纠正让其回到计划之内。三、班组长管理的五项内容，也可以说是管理的对象▲ 人 对人的管理，也就是对员工的管理。 ▲ 财 对财进行管理，比如成本控制。 你们可能想，管成本跟你没有关系，怎么会没有关系，成本也由效率这个因素构成的，单位时间内做完的产品越多，成本就越低，返工量越大，制造成本就越高，所以你们不要觉得这个问题离你们很遥远，财务算成本，但成本的基础还是你们来进行控制的。▲ 物 对物品的管理，也就是对生产的管理，物品主要是指生产资源（机台、工装、工艺图、物料配件）。 我发现我们的组长在现场管理过程中，把这个物还是作为重点来抓的，但是很多时候抓的还是比较片面。很多问题各组长都是在亲力亲为，自己干，而没有将任务分配、分派。往往自己辛苦了却出来不了成绩。▲ 信息 对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等，产品要求，加工方法等。▲ 时间 管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理，一名好的领导者在时间上是有条不紊的。四、现场管理的权限一般会有以下三种权限，但具体要根据公司的规定，以及各位的运用。合理运用你的权限，会给你带来工作质量的提升，并且也能逐步建立个人的影响力。▲ 奖励权 如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好班组长的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走”。▲ 惩罚权 组员违规操作，造成了一些失误,或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负激励，有人将其形容为“打着朝前走”。▲ 法定权 厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权,也都属于法定权。另外还有一项，你们不要忽视，可以说我们公司目前最为缺乏的就是这种，能运用这样一种权限，那么说明你还是有点功底的。来看一下，是什么？这种非权责的权限叫做“个人影响力”★管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资但领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性任务、紧急事件等。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指的就是这个道理。1、力服 是只靠权力使人服从，是被迫服从力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。2、才服 是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。3、德服 是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有敬业和爱业的精神。说到这个“个人影响力”，我来扯另外一个话题，现场管理的角色，应该以什么样的角色进行工作“管理者”“基础管理者”这样说也是对的，但我要说的是“服务”。为什么要将管理活动理解为服务活动。我们看下下图，生产任务要与员工需求平衡。我们下的任务中有品质的要求，生产效率的要求，产能的要求，盈利的要求，但是对应的是员工的需求，这里面有个互换的过程，就是看谁主动来导向了。【1、满足员工需求，对员工提出要求，员工提供生产力，完成生产，达到企业的目标和要求。然后依据达到的情况给予员工要求的满足。】【2、对员工提供相应资源及要求，员工输出生产力，完成生产，达到企业的目标和要求，然后根据达到的情况给予相应报酬，不管员工的需求变化。】这两点跟现场管理有什么联系，你们没有认真解读过组员需求，这个需求里面既有工资待遇方面的，也还有其他（工作时间、工作量、工作环境、工作设备、工作方法）而一般就考虑了比较表层的工资、时间。而工作设备、工作安排、工作方法等比较少的考虑，还有一些（工作认同度、工作评价、学习空间）就更少考虑。那么我这里强调“服务型管理”既是这样，将员工作为供应商，员工供应生产力，但某些情况下又需要将员工作为客户，要给他们提供相应的生产条件，而这个生产条件中又包括（工作信息、方法、工作设备等）基础管理，作为一些服务，将必须的生产条件完整的提供给员工，这也是你管理工作中的一个步骤。如果你这个环节没有做好，那么也不能指望这个员工给你带来你所计划的生产力。

7，关于自己如何做好车间管理的心得

车间管理是企业管理过程中的一个部分，如果各班组都管理好了，肯定我们的企业也就变得更好更兴旺了。我通过这两年时间的车间管理工作实践，只想从简单的认识上来对车间管理工作进行一番探讨，不足之处望海涵。一、车间管理的含义：生产管理有狭义和广义之分。广义的生产管理是指以公司整个生产系统中的全部生产活动为对象的综合性、系统性的管理，它概属于公司范畴。狭义的生产管理主要是指以生产产品的基本生产过程为对象的管理，可归属于车间管理内容，车间管理实际上就是某阶段生产过程的管理。其主要内容是使本部人力、上游原材料、车间设备、车间生产成本等生产要素能有效结合起来，完成本阶段产品的生产过程。如何在每一阶段生产过程中结合本部门的人力、上道工序的情况、设备运行状况和公司、分厂下达的成本目标来完成本阶段的生产过程，就是车间负责人要做好的工作。车间管理工作也是一门学问，细归起来种类繁多：有工艺管理、设备管理、质量管理、成本管理等等。在我们公司目前的生产条件下，正如董事长说的，人是成功的第一要素，没有优秀的员工，就没有优异的质量。树立以人为本的管理思想。人的行为在生产过程中占具主导地位，现代管理必须是以人为中心的管理。即在尊重每一个人的前提下重视挖掘人的潜在能力，将员工的需要与企业组织的工作结合起来，从而有效地调动员工的生产积极性和创造性。二、 忠诚企业、热爱企业我们公司的核心价值观，都在提倡以“诚信”为准则来对待人与人之间，公司与公司之间的和谐相处。可见“诚信”之重要，而我们认为作为鹰普公司的一名员工乃至走上岗位的员工，对企业更应持“忠诚”和“热爱”的感恩心态来作为个人的行为准则。很多鹰普人从十几岁就进了鹰普，有些家庭甚至是二代同堂都工作在鹰普。企业养育了我们这么年，可谓恩大情深，如果你连这样的企业都不“忠诚”和“热爱”，那肯定是缺失了做人的基本品质，这样的人做什么都会失败。但如果你对企业充满了忠诚和热爱，把企业当成自己的家来经营，把车间当成家来管理，那肯定是一名称职的公司员工和合格的基层管理者。三、 关爱员工形成亲和力员工大多把“车间管理者”习惯上称为“车间领导”，领导是什么：有人认为领导是一种影响力，有人认为领导是一种艺术，有人认为领导是一种行为。综合来说领导的定义就是：影响个人、群体或组织，在一定条件下实现某种目标的行为过程。车间领导就是承担引导车间员工完成任务或发挥影响员工作用的人，而作为领导就要形成较强的影响力。影响力由权力性影响和非权利性影响力组成。我想着重说说非权力性影响力，也叫自然影响力。它是靠领导自身的因素产生的，比权利性影响力具有更大的影响，起着权利性影响力所起不到的作用。主要由个人品德、才能、知识、感情所组成。个人品德反映在领导者的言行中，优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力，使人产生敬爱而且能吸引人。才能反映在领导者面前能否胜任自己的工作，知识本身就是一种力量。感情因素是影响人际关系的重要因*与人之间特别是领导与被领导之间建立了良好的感情关系，就能使人产生亲切感。一个领导者平时待人和蔼可亲、平易近人，能体贴和关怀员工，影响力往往就会比较高。一个车间管理者如果你能热爱员工，并能让大家充分体会到你的关爱，在班中当好班长，在员工中当好兄长，就会形成亲和力和影响力，它就是帮助你有效管理车间或部门的一种力量。四、 加强班组长、骨干的作用在车间的管理工作中，如何用好班组骨干队伍是车间管理的十分重要的一个课题，用得好这支队伍，往往这个车间就有战斗力和凝聚力，在这一点上，各车间均有自己的方式方法，但归纳起来不外乎有这样几点：1、用人要有魄力，要敢用人才，宁可用有缺点的人才，不用无缺点的庸才。2、用人的要决在于用人之，常言道金无足赤、人无完人。用人所长，下属就会工作积极，管理效能就能倍增。3、用人之道就是明责授权，这一点，可以看出，公司已指明方向，车间工作其实是大可采用的。用人的关键在于信赖，只有得心应手地用好车间骨干，才能促进车间管理工作的发展。4、在用好班组长和骨干队伍的同时，车间领导要做好两点，即容人和护人，用人不易，容人更难。人才虽有所长，但也必有其缺点，而且常常是优点越突出，缺点也就越明显，持才自傲是人才的通病。因此，领导者必须要有宽大胸怀，用其所长，也要善于容忍他的弱点，只有这样才能像一块磁石，把骨干队伍紧紧吸引在自己周围。同时又像是润滑剂，在班组和骨干队伍之间周旋，使其有效协同运转。当然容人之量也不是让他们放任自流，对缺点不批评。关键在于讲究方式方法，帮助他们克服缺点。领导者应有保护骨干的魄力，骨干也有缺点，工作中也会有失误。作为领导应力排众议，为骨干讲几句公道话，多表扬，多鼓励。五、 班子要团结，才能形成战斗力。领导班子是一个群体或一个单位的核心，是员工的领导者和带头人。使其班子内部团结协作并形成战斗力，最重要的一点就是团结。如何能团结这个班子？简言之，就是一把手的个人素质和魄力起着决定性作用，归纳一下可分为以下几点：1、分工明确；2、培养集体意识；3、加强自我认识；4、学会换位思考。只有将以上各点综合在一起，才能促进班子的和谐相处，形成一个团结统一的战斗堡垒。只有班子团结了，才能把工作目标贯彻到员工队伍中，才能以一致的声音和员工进行沟通和处理发生在生产过程出现的各类事件。六、注重自身素质培养车间领导的个人素质对车间的管理成效有着重要影响。作为一个车间领导，应从以下几个方面来对自身的素质进行培养。一、政治、思想素质：1、要有纪律性，与公司和分厂保持一致；2、要有责任感和事业心；3、要有优良的个人品质、实事求是、光明磊落、不谋私利；4、要有高度的责任意识，忠于自己的工作与事业。对公司目标充满信心；5、讲职业道德、遵守公德，做人诚实正直，待人宽容大度，办事公道、讲信誉。二、个人作风和能力素质：1、个人作风过硬；2、对部门工作技术熟练，对工作与生产各环节要有综合平衡能力，对问题的处理要有正确的判断能力，对工作中可能出现的矛盾要有预测能力，对反馈信息能及时处理，要有组织管理能力。只有加强个人素质的培养，才能不断进步和形成影响力，也才能当好一名合格的车间管理者。总之管理方法多种多样，需结合领导者的个人性格特征和所面临的实际环境来加以灵活运用。在以后的工作中，只希能达到抛砖引玉的目的，以此引发大家对其进行探讨，相互取长补短，做好本职工作，造福于鹰普，坚信鹰普的明天会更加辉煌！
以下资料仅供参考：一、人员管理 , 生产安排, 成本控制 1、人员管理: 车间制定了车间的各项管理制度，依照厂级文件的规定和要求，对车间制定的管理制度进行了认真梳理和进一步完善，制定了个车间管理制度和员工考核制度。并在此基础上协助人事部门完成了车间的定员工作，明确了各岗位的要求、职责，健全了各级管理组织体系以及各项工作的管理规章制度。通过健全科学全面规范的管理制度，使车间的各项工作更加完善，车间的综合生产水平有了显著的提高。 2、生产安排: 每月能够按时按量的完成公司所下达的各项工作任务，及全年下料车间下料 总产出约 10 吨。 3、在成本控制方面突出以下几点: (1) 利用材的重复筛选与利用，车间安排了将每天产生的利用材当天进行了分类和清理，结合投单计划的需求进行每天及时消耗，真正做到了有小绝不用大的原则，使产生的利用才得了70%以上的再次利用，经统计每年利用材中割出的产品每年约 2000 吨。(2) 电极喷咀易损件的消耗，车间经过几个月的统计和分析总结出了按板厚切割米数和穿孔数量，评定出了一套电极喷咀正常的平均使用寿命。并实现了操作工工资和工作效率以及成本控制的捆绑。使得易损件电极喷咀从原来的 提升到了 为公司节约了成本每年约 。二、加强教育培训，提高职工综合素质 车间在组织架构下开展工作，对车间的安全教育、操作技能提出了更高要求。车间按照要求，车间组织培训，涵盖了车间质量管理、安全生产、消防知识、等方方面面的内容。并结合车间实际，按照车间计划，有组织、有步骤地开展了车间培训工作。1、消防知识、安全生产培训 7月份，车间组织职工在影视和课堂讲解等方面的安全知识培训，整个培训过程轻松有序，培训内容通俗易懂。通过此次培训活动的开展，进一步增强了员工的安全生产意识和安全消防知识。让很多对安全意识淡薄的员工意识到了“安全第一”的重要性，为车间的安全管理工作起到了相当大的促进作用。2、加强了对员工的技能培训 随着今年市场需求的影响新产品的种类迅速增加，生产的难度也随之而来，为确保生产形势的需要，车间高度重视采取了由车间主任牵头，各环节具体分工负责的方式，对容易出问题的产品、工作技能、安全生产知识等进行了岗位操作培训和现场跟踪指导。使得操作工自身技能和知识有了大幅度的提高，同时也使新产品的制作提高了生产效率、降低了生产成本。3、质量知识培训 质量是企业的生命，下料车间自成立之日起便将产品质量作为车间最为重要的管理工作来抓。为了使广大员工的质量意识得到进一步提高，有效保证车间产品质量，车间要求全体员工，特别是班组长要严格按照车间制定的质量方面的文件要求和质控方法对产品质量进行严格控制，经过大家的共同努力在中挖下料方面取得了巨大的成绩，使车间的质量管理水平再上一个台阶。三、加强车间产品质量管理工作，确保品牌生产质量 为确保车间正常运行，确保保质保量地完成生产计划，车间确定了一切工作围绕“提质、降耗、增效”的工作方针，质量管理工作主要做了：1、车间制定了质量管理和质控方法方面的规定和制度，并对品牌质量标准做了宣贯。2、产品质量只有依靠全员质量管理才能得到有效保证，车间通过强制管理制度和组织学习加强全员在线产品质量控制，促进“人人都是质检员”得以逐步落实，所以出现质量问题的处理与落实到个人达到了99%以上。3、实行质量缺陷分析整改制度和即刻整改制度，通过对质量缺陷的分析不断查找生产过程中质量控制存在的不足，提出整改措施，有效促进了全员质量管理。(1. 注重表现在中挖下料中，如所有左右件配对排版改进，完全解决了左右尺寸不配对的问题。2. 实施了定机定程序下料方法，解决了一程序多机用，所导致的尺寸偏差问题等。)4、车间开展“质量月评比”等活动，促进质量管理工作稳定提高。通过以上方面的工作，车间顺利完成了生产任务，质量指标达到考核要求。 四、加强车间安全管理工作，强化职工安全意识， 根据“安全第一、预防为主”的安全方针，车间在搞好职工安全培训的基础上，组织修订完善了各项安全规章管理制度。一年来，车间始终把安全生产工作作为重点工作。车间确定了安全小组人员对车间的安全工作进行管理，并完成了车间环境因素、危险源的识别工作；组织人员定期对车间安全消防设施进行检查，发现问题及时整改。同时，车间不断加强对设备安全操作的监督检查工作。通过以上工作的开展，职工的安全意识、操作技能、自我防护意识和能力普遍提高和增强，2011年实现了工伤费用最低的一年，则无重大安全生产责任事故，无重大设备事故。五、加强车间现场管理工作，使职工有一个身心愉悦的工作环境 现场作业作为车间生产的后勤保障部门，班组人员本着一切服务于生产的宗旨，认真地做好每项工作。一是车间结合现场人员的文化程度、工作能力等作出相应的分工。并结合实际工作，充分调动每个人的主观能动性，激发每个人的工作积极性，以利于在人手不够等情况下也能很好地展开工作。二是现场组人员按照工作标准要求认真开展工作：随时巡查车间地面，清洁打扫机台周边环境，不漏过死角，确保地面干净整洁；每天定时擦拭车间现场窗玻璃及检查保养车间消防器材；及时清洁卫生，保证了机台现场环境井然有序。经过现场组人员的共同努力，车间现场整洁干净，窗明几净，为车间创造出良好的工作环境。六、加强车间基础管理工作，积极完成上级布置的各项工作任务 1、加强班组团结，不断增强广大员工凝聚力，车间班子成员之间能够做到心往一处想，劲往一处使，真正做到思想上统一，步调上一致，工作中互相配合，互相补台而不是拆台，拾遗补缺，真正发挥了班子的领头带动作用，职工的凝聚力空前增强，为圆满完成各项工作任务打下了坚实基础。 2、加强班组管理。在日常的工作中，车间领导定期组织管理人员召开工作例会，及时掌握班组中存在的实际困难和问题，对一些班组中存在的好做法向其他班组中进行推广，从而提高班组的整体水平。七、工作中的不足 与 工作计划 (1) 工作中的不足 :1. 现场与精细化管理还需要进一步严抓。2. 应该继续提高自己的理论素养，企业管理能力，以便于能更好的开展工作。3. 成本节约方面还需进一步的发掘与控制。 (2) 工作计划1. 继续深入学习贯彻公司的各项方针政策和工作要求,努力完成好公司领导交给的各项工作任务，加强自身思想建设，积极为员工起模范带头作用。2. 根据生产任务量尽快将人员调配到位。3. 进一步加大成本节约与控制的力度。4. 加大下料质量的进一步改善力度。5. 认真做好2012的安全生产的部署工作。6. 抓好节能降耗, 成本核算和设备检查保养工作。7. 加强班组管理,不断提高班组管理水平。

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