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1，流程管理都有那些要点

重要控制节点、控制手段等

流程管理都有那些要点

2，请问什么是流程管理

流程管理，简单而言就是界定一件事情的处理和办理经过，就是把所涉及到的部门和岗位写出来，然后进行程序、手续等方面的规范，比如财务申报制度、考勤管理制度、绩效考核制度、工资发放制度等；流程管理的主要目的有两个，一个是进行流程清晰化，清晰的界定事情走到某一步，通俗的讲就是进行清晰的责任划分，企业管理中责任不清的一个主要原因就是流程不清晰；另一个就是为了进行流程优化，流程并不是越多越好，也不是越少越好，恰当的做法是要既能很好的控制责任风险，又能大幅度的减少过程；一般来说，公司规模越小，流程要越简化，这是为了加快相应速度，公司规模越大，流程要越规范，这是为控制风险，规避风险，加强监督。

请问什么是流程管理

3，什么是部门管理和流程管理

部门管理就是各个部门管理各个部门，流程管理就是按照事情发展的流程分阶段管理。

什么是部门管理和流程管理

4，流程管理

1、 什么是流程？其本质是什么？ 流程是一组跨岗位或角色的活动的逻辑组合。 流程的本质是团队活动。 2、 eg:做一顿午饭，从买菜，搬运回来，到洗菜切菜，最后烹饪端上桌，这是一个流程吗？ 答案: 可能是，也可能不是 (1)如果所有的事情不是由一个人独立完成的，而是由一个团队分工完成的，那么就是一个流程； (2)如果所有的事情都是一个人独立完成的，就不是一个流程，而是一个个的步骤。 3、 什么是体系？ 体系分为内部体系与外部体系。其中，烽火有11个内部的子体系；外部体系一般都是强制认证。 什么是流程架构？ 公司流程架构主要包括:运营流程、管理支撑流程。 4、 流程管理的目的和目标分别是什么？ 引言: objective VS goal 即: 目的 VS 目标 目的不可量化，目标可量化。 流程管理的目的是为了提升业务运作的效率；流程管理的目标是为了提升业务流程的成熟等级。 5、 流程成熟度是什么？ 流程成熟度分为5个等级，包括:L1经验级，L2职能级，L3规范级，L4度量级，L5标杆级。 6、 流程的触发规则有哪些？ 时间触发、事件触发 7、 如何识别流程的客户？ 当前层下游的人就是流程的客户。 8、 流程架构等于流程规划吗？ 不等于。流程架构是一个框架，流程规划是指在未来时间内需要开发的流程。 9、 如何设置与管理流程绩效？ (1)设置流程绩效指标(2)收集流程绩效数据 (3)评价流程绩效 (4)绩效结果的应用 10、 什么是流程建设？ 将流程从经验级——>职能级——>规范级——>度量级——>标杆级的建设过程，就是流程建设。 11、 什么是流程管理？ 对流程全寿命周期的管理。 12、 什么是体系管理？ 维持企业运作和取得效益的管理。 13、 什么是全面风险管理？ 诸如技术风险、国家地区安全风险等的规避。 14、 什么是内控体系？ 上市公司需要承担社会责任，需要建立内控体系防止腐败发生。 15、 什么是运营管理？ 运营管理主要包括业务管理体系和职能管理体系。 16、 流程管理与运营管理是什么关系？ 流程管理是运营管理的基础和核心。

5，如何做好销售流程管理

要管理好销售的每一个环节，我觉得首先要转变管理观念，逐步实现信息化管理。建议楼主可以尝试采用CRM软件进行管理。CRM软件可以做到潜在客户分配，个人销售和团队销售跟踪与管理，提供销售地图和全局客户行动列表以及无行动提醒与上报。

6，怎么做流程管理

正确理解流程管理的价值流程管理是卓越绩效的保障好的结果需要好的过程管理，管理者对日常例行活动过程可以采取两种管理方式：一是放任式管理，让各级员工自己去管理。二是流程式管理，设计好作业流程的方法、规则与管理要求，做好过程控制。放任式管理结果完全取决于操作者，公司业绩没有保障。流程式管理把关键活动管理好，使公司业绩不受人的变化影响，公司经营结果更加可控、有保障。流程管理是营运效率的关键公司的经营系统是建立在流程框架基础之上的，流程设计低下会导致公司经营体系的实际绩效低下。当前，我们的流程体系还没有成为管理关注的焦点与中心，还是习惯职能管理方式。即流程体系的建立大都是“问题导向+部门导向”。问题导向表现为：流程体系没有经过整体设计，是遇到问题就想对策、定规则，零散性、随机性比较明显，管理的可控性差，体现在结果上有较大的波动。部门导向表现为：流程的设计是每个部门负责人站在本部门职责范围去设计各个子体系，包括采购、研发、市场、线上/线下销售等，各个子体系之间缺乏整体考虑与有效衔接，存在大量重复、空白、甚至是相互冲突。而且，有些部门只能回答“本部门存在哪些流程”，不能清楚回答“本部门应该有哪些流程”。流程管理是职能协同的利器职能与流程是组织设计的左右手，职能是能力导向，流程是协同导向。两者一纵一横，纵向以职能来简化管理的复杂度，培育与提升各部门、各岗位的专业能力；横向以流程来打通与优化各部门、各岗位之间的协同。把握流程管理的本质流程的本质是什么？流程的本质是流程存在的目的、意义与价值。把握了流程的目的，流程设计才有灵魂，才知道方向在哪里，才会围绕目的去开展活动。流程本质的关键点关键点在于分析并找到流程对于客户及公司的价值，对于客户的价值源于客户需求的分析，对于公司的价值源于公司的战略与经营目标。如，合同评审流程，从公司内部看，目的主要表现为对盈利的追求、对交易风险的控制；从外部客户看，要保证客户满意度，在利润、风险、履约能力三方面平衡好。抓住流程管理的重点避免错误的认识“凡事皆有流程，眉毛胡子一把抓。”这是极其错误的认识。流程管理不是一个什么都能装的“万能框”，因此不是所有的流程都需要管理。需要管理的流程，必须具备两个条件：流程到了可以管理的级别。处于导入期、还未找到规律、发生频率小、持续时间短的流程，就没有必要做管理。只有成熟的业务，才可考虑通过流程管理转变成标准化、规范化的操作，把最佳实践经验固化下来，提高业务运作的效率的效果。（2） 流程有管理的价值，有合适的投资回报。流程管理不要迷失在流程管理本身上，要回到流程管理的目的上，不断问自己：这个流程有管理的价值吗？为什么要投入资源放在这个流程上？要投多大的资源？需要管理到哪种精细度？等等。判断是否有管理价值的原则：流程跨度越大的（特别是跨部门的）、流程参与的人越多的、流程发生的频率越高的，越值得管理。看清流程管理的全貌不要把流程仅仅看成是活动流。西方有一句名言：当手离开身体的时候，便不再是一只手。流程也一样，要真正理解流程，需要放回到它在的系统中去理解。除了关注活动流之外，还要关注与活动流密切关联的其他要素。包括：流程目标：流程本身要有正确的目标导向，取舍会有所侧重，同样的系统、同样的流程，若目标不一样，产出也会大不同。职责分配：这项工作是最重要的规则，若没有合理的职责分配，则如同流程上的角色没有找到合适的演员，执行就可想而知了。执行人员：理论上流程以事为导向，好的流程不需考虑人的变化。要求关注此点主要在于活动流的设计是与人力资源岗位设置、员工的素质、经验积累密切相关。信息沟通：为流程的活动流设计好匹配的信息流，让信息能够及时地传递到需使用的人那里，沟通就会仅仅于流程的异常情况，沟通工作就会大幅度下降。当前，各部门间花大量的时间在沟通，特别是通过会议形式去获得信息是非常低效率的。其他资源：常见的包括资金、设备、信息系统等。流程分析与设计7个步骤找到流程的客户。包括内外部客户，分析客户对此流程的价值期望是什么。讨论并确定流程的目的。不同的目的决定了流程路线的设计和效果。把流程的每一个目标分解成量化的目标，并找出关键控制点。量化一般从质量、成本、速度、风险等维度去设定，目标一般也作为流程绩效评估的标准。任命流程的所有者。让流程所有者把流程真正管起来，流程是水平的，职能是垂直的，流程被职能分成了不同的碎片，流程所有者就是对流程整体绩效负责的人或团队，推动流程PDCA闭环运作。当然，流程所有者要有配套的流程设计审批、考核、调整的权力。明确岗位职责。职责分配原则：要清晰，不重不漏，权责对等、让胜任和最想得到结果的人去执行。确定流程路线并画出流程图。流程图最好不要超过一页，遵循“横向到边，纵向到底”的原则，即横向涉及哪些部门或岗位，纵向从哪里开始、到哪里结束、中间分成几个环节。【画图工具Visio】确定流程与上下游流程之间的接口与规范流程运行要求相关联的制度关系。完成以上七步后，就编制流程制度文件。

7，公司流程如何管理

建议你看下“业务流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）”方面的知识，应当对你有所帮助。但这个事1般来讲你的权限肯定办不了。可以写个计划书之类的给你们领导看看
在实践中持续改进，不断完善
要在原本的基础上创新管理，逐渐纳入标准管理体系

8，什么是流程管理制度

企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。 　　流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。 而流程管理制度是为了实现节约成本，提高生产效率，针对流程不严格、管理松懈等问题而制定的约束规范管理层、生产人员行为的制度。 资料来源：http://www.chinatpm.net/lcgl/index.html

9，流程管理知识管理是什么呀具体指哪些当面呢

　企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用 　 知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。
流程就是指做事情的方法，而流程管理则是指如何寻找和优化已有做事情的方法 知识不用多说，知识管理就是提取和整理已经有对自己、对工作有帮助的那部分知识，并加工成对自己有帮助的信息、方法。

10，什么是流程管理

流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业重不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。 一般认为，流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。 回答者：匿名 3-20 10:53
"企业再造之父"迈克尔·哈默说：流程是把一个或多个输入转化为有价值的输出的活动。流程管理就是对这些活动的管理。比如一个财务报销流程，需要员工提起报销，然后部门经理审批，超过一定的额度还需要CEO审批，这就是一个很典型的流程。又比如在工厂里，从接受订单、生产负荷分析、生产制造令、备料、产前样、物料发放及领用、生产外协作业、生产外协进度追踪、生产外协作业变更、生产数据分析及计划达成率统计、产品入库、出货也是一个完成的流程。流程管理既是一种管理学上的理念，又是一种实践，实践又分为执行和工具使用。比较普遍的工具比如K2之类的流程引擎，贯穿流程管理生命周期，涵盖设计、建模、执行、监控和优化的每个阶段。流程引擎这种将流程自动化的平台逐渐取代耗时又容易出错的手工操作的流程管理。但是，光有工具还有不够的。流程管理首先是一种管理理念，需要所有流程参与人和利益相关者的支持。流程管理还需要制定KPI，明确每个参与者的职责。另外，流程是变动的，所以需要不断调整和优化。可以说，流程管理是一种持续性的活动，不是一蹴而就的。
流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业重不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据:文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。 一般认为，流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
流程管理，就是制定好一系列工作内容的顺序，及相关的负责人员，及时间的安排。说直点就是：到了什么时候，该谁做什么事情了，如何交接棒？

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