生产流程PPT首页，ppt怎么做流程图

本文目录一览

1，ppt怎么做流程图
2，正常分娩的实践流程PPT怎么做
3，ppt制作流程
4，生产现场十大管理问题ppt
5，ppt制作流程
6，车间生产工作流程
7，酸奶制作过程PPT
8，求PPT制作流程

1，ppt怎么做流程图

插入->形状，先插入方框、菱形、圆角矩形等各种形状，再插入连接线把这些形状连接在一起，然后再把框中、线上的文字都加进去。

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2，正常分娩的实践流程PPT怎么做

自然分娩包括三个阶段： 1.第一产程（宫口打开）子宫开始收缩到子宫口完全打开，第一次分娩的产妇大概需要12到14小时。如果是分娩过的产妇大概需要6到8小时。（1）分娩初期：动静不明显，有的孕妈妈可能都不知道自己已经开始分娩。通常，此时的宫缩频率为5～30分钟1次，每次持续30～45秒。（2）活动期：此时的宫缩频率大概为3～5分钟1次，每次持续45～60秒，活动期会持续大约3～4小时。宫缩就像波浪一样，从子宫的上方向下方推进，或是从后面往前面扩散。这些波浪的波峰会在宫缩的中间出现，然后逐渐缓和下来。这时期，子宫颈会打开4到8厘米。胎头降到骨盆下方，因此会压破羊膜，羊水流出。（3）过渡期：也就是推出宝宝的过程。这个时期是分娩过程中最痛的时候，也是最短的时期，通常只有15～90分钟。阵痛间隔约一两分钟，每次持续大约40到90秒。这期间要利用分娩前护士教的呼吸法或想象法来缓解疼痛。2.第二产程（胎儿娩出）从宫颈口完全打开到胎儿出来。第一次分娩的产妇大概需要1到2小时，如果是分娩过的产妇在1小时内可以完成。（1）当你的直觉告诉你要推的时候，你就用力，尽你所能地推，不要等助产士叫你用力时才推，也不要用力过头。短暂（5～6秒）、多次（每次宫缩3～4次）的用力。每次短暂的用力推之后，吐气，再深呼吸，让肺部充满新的空气，准备下一次用力。（2）用力推了一阵后，阴唇就会开始突出，再过一会儿，医生就可以看到小小褶皱的头皮出现，宫缩停止时就会缩回去，下次宫缩时又会出现。当阴唇和会阴拉扯的时候，会有一种刺痛、灼烧的感觉，这种刺痛是身体要你暂停用力的信号，再过几分钟，宝宝的头的压力会自然让你的皮肤神经麻痹，这时灼烧感觉消失。再经过几次收缩，宝宝的头会随着肩膀通过耻骨下方而转向。再经过几次收缩，宝宝就会滑出来。然后你就会听到宝宝的第一次哭声。3.第三产程（胎盘娩出期）胎儿娩出后，子宫继续收缩，水质胎盘剥离并娩出。大概需要5到15分钟。在子宫轻微收缩娩出胎盘的时候，就像有东西排出体内的感觉，不痛，抽筋的感觉。如果做了会阴切开术，或是有裂伤，医生可能会还有缝合的工作要完成。为了方便缝合，医生会注射局部麻醉药，所以可能会有一点点刺刺的加入图片

正常分娩的实践流程PPT怎么做

3，ppt制作流程

PPT的流程应该是:1,最开始什么都不要想,不要去查资料,也不要接触电脑,而是用笔在纸上写出提纲,当然,能简单的划出逻辑结构图最好了.越细越好.2,打开PPT,不要用任何模板,将你的提纲按一个标题一页整出来.(过去我就总是追求完美,首先搞摸板,花掉半个多小时,做的过程中不满意又修改,做完后又修改,甚至最后完全推翻----伤神费力耗时!!)3,有了整篇结构性的PPT(底版/内容都是空白的,只是每页有一个标题而已),就可以开始去查资料了,将适合标题表达的内容写出来或从网上拷贝进来,稍微修整一下文字,每页的内容做成带"项目编号"的要点.当然在查阅资料的过程中,可能会发现新的资料,非常有用,却不在你的提纲范围中,则可以进行调整,在合适的位置增加新的页面.4,看看PPT中的内容哪些是可以做成图的,如其中中带有数字、流程、因果关系、障碍、趋势、时间、并列、顺序等等内容的，全都考虑用图画的方式来表现。如果有时候内容过多或实在是用图无法表现的时候，就用“表格”来表现。实在实在是不行了，才用文字说明。所以，最好的表现顺序是：图--表--字。这个过程中图是否漂亮不要在意，“糙”点没关系，关键是你用的图是否准确。5、选用合适的母版，根据你的PPT呈现出的情绪选用不同的色彩搭配，如果觉得office自带的母版不合适，自己在母版视图中进行调整，自己加背景图、Logo、装饰图等。其实关于母版颜色的选择，这么多年，我也一直没有研究透彻，据说不同的颜色会给人带来不同的感情冲击，专业的书讲的都是些狗屁理论，不就是情绪吗？我就按自己的情绪来定了。当然，如果是有公司自己的标准模版，就不用费这些工夫了，直接用之。6，在母版视图中调整标题、文字的大小和自体，以及合适的位置。7，根据母版的色调，将图进行美化，调整颜色、阴影、立体、线条，美化表格、突出文字等。注意在此过程中，把握整个PPT的颜色不要超过3个色系！否则你的PPT就显得特别乱而且“土”！8，美化页面，看看哪里应该放个装饰图，图片可以从网上找，建议用GOOGLE的图片搜索（用英文最好），装饰图的使用原则是“符合当页主题，大小、颜色不能喧宾夺主！”9，最后在放映状态下，自己通读一遍，哪里不合适或不满意就调整一下，修改错别字！

哈。。。新建、开始做。。。

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4，生产现场十大管理问题ppt

现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流；作为现场管理者－生产主管、车间主任、班组长，必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。人都有两个脑子，左半脑和右半脑，左半脑长于系统分析，右半脑善于发明创造，如果我们能够交替使用两个脑子，既有系统的思维，又有创造的激情，我们就可以创出更骄人的业绩。二、如何向现场管理要效益？简单讲来就是：工艺流程查一查；平面图上调一调；生产线上算一算；动作分要素减一减；搬运时空压一压；人机效率提一提；关键路线缩一缩；现场环境变一变；目视管理看一看；问题根源找一找。本文旨在为现场管理者提供一个对现场管理分析和创造的思路和工具，掌握了它，也许不花一分钱，就可以从科学管理中要效率和效益。1、工艺流程查一查描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。它包括工作流程和工艺流程两大类，但实质是一样的，用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线，它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序，到一个企业或一个部门查找问题，应该从流程开始，“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？分析判断流程图每个环节是否处于受控状态？检验是否能起到把关作用？各部门横向联系是否到位？是否通畅？是否需要构建或增加新的通路？由流程图的各个环节及传递路线，分析现有各部门的工作职能是否到位，是否要对现有机构进行调整或重组？有道是“框框、菱形加线条组成，但是运用起来是个宝，任你工序多复杂，透视清楚别想跑！加一加，严格把关更牢靠；通一通，部门职能不落空。减一减，换来效率大提高，定一定，有规有矩不争吵！”2、平面图上调一调有些在建厂初期就没有对工地布置和设备布置进行过精心设计，或是由于生产的不断发展，设备的不断添置，打乱了布局，或是由于产品结构的变化，造成了厂房或设备布置不合理，从而使产品和工件在生产时运输路线过长，这是每时每刻都在制造浪费的隐患，必须下决心改变。在工艺流程图上是看不到平面路线的，流程图上一个箭头实际可能走几十米，所以还要进一步在平面布置图上去找效益。通过分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，合理调整和设计一种新的布局，来缩短工艺路线和操作者的行走距离，减少不必要的资源浪费。有时，一台设备的移动会带来几十米甚至上百米距离的节省。有时会节省出更多的空间。3、流水线上算一算生产线和流水线应该按照一致的节拍进行，生产才能均衡。有的企业生产常常出现“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。造成的原因一个是移动方式不合理，另一个就是节拍不均衡。如果采用顺序移动方式，每干完一批活以后再移到下一个工序，这就会造成下工序的等待和窝工。如果以平行移动方式传递，即干好一个就往下工序传递一个，往往会使效率提高一倍。一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。同样，在流水线上，干得最慢的人就是决定流水线最终效率的人。生产线或流水线的平衡效率＝各工序净作业时间的总和/最长工序的作业时间×人员数。很多生产流水线的平衡率常常不到50%，如果把时间长的工序通过简化，提速、换人、或拆分的方法，对时间短的工序通过裁并、增加等等手法来平衡流水线。整个生产线的生产效率就会大大提高，个别工序缓慢而导致的窝工和堆积就会消除。4、动作要素减一减任何操作都是以人工的动作为基本单元，特别是劳动密集型企业，组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序，动作是产生效益的一个非常重要的因素。进行动作分析，最主要的目的就是消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，以最省力的方法实现最大的工作效率。这个研究几乎不花一分钱，就可以大大提高生产效率。例如在现实生活中，为什么有的人包饺子会比一般人快很多？为什么有的人插秧会比一般人快很多？那都是因为他们掌握了一定的诀窍，以最经济的动作来完成任务。试以包饺子为例，不少人会用八个以上的动作甚至几十个动作来包一个饺子，如果你将勺子夹在右手小拇指上不放下来，按以下程序包饺子：左手拿皮子－右手挖馅放到皮子上－两手合拢捏饺子成型－左手放饺子。这样，只要4个动作就可以包好饺子，效率比一般人提高一倍！动作分析要遵循以下几个最重要的动作经济原则：●能用脚或左手做的就不要用右手做，尽可能双手同时作业，同时开始，同时结束●使双手同时朝着相反方向进行对称动作。●材料和工具要尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。●减少一切不必要的动作，要知道：没有效益的工作只能叫动作，而有效益的动作才是工作！动作距离要最短，尽量提高效率。●尽量利用惯性、重力、自然力和动力装置，而不是依靠人力，当然可以减少人的疲惫，从而有助于工作效率的提高。●为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度，而这个高度是可以测出来的。通过测量和精心计算，就能够使动作尽量地舒服一点，也能够减轻工作的疲劳。●站立式走动作业。从精益生产的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效率。5、搬运时空压一压据统计，加工费的25%到40%是搬运费；工序的时间，有70%到80%是搬运和停顿的时间；工厂的灾害，又有85%是在搬运过程中发生的。可见对搬运进行压缩是非常重要的。改善搬运要对搬运进行优化，从搬运数量、搬运空间、搬运时间上改善。第一，要减少搬运的数量和搬运的次数；第二在搬运空间上要尽可能缩短搬运距离、减少搬运路线和次数；第三在搬运时间上要缩短时间、减少次数；在方法上要注意管理协调，尽量采用非动力如利用重力在斜坡滑行或在输送带上搬运。搬运合理化的原则是要做到对被搬运物料几乎无损耗；搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴；搬运环境安全、适可、杜绝冒险；减少暂时放置现象的发生机会，尽可能做到一次到位；合理规划工厂布局，可以有效缩短搬运距离。在工厂规划已经定局时，通过合理化规划流程，也可有效缩短搬运距离。6、人机效率提一提人和设备是一对矛盾，处理不好，就会发生不是人等机器就是机器等人。人和设备构成了人机工程的关系，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。就象挤水分一样将互相等待的时间挤出去，这就是向人机联合作业要效益。7、关键路线缩一缩几乎任何一个产品都是由若干零件组成，通常要分几条线或几个工序生产，而且到后期都要把零件一点一点组装起来，在形成零件、部件过程中，不可避免地会发生各工序工作量大小不一的情况。这就会在后期的生产中带来互相制约，工作量小的工序的就会有很多空闲时间，而工作量大的工序就会没有一刻休息时间，换句话说就是时差为零，成了生产上的瓶颈。时差为零的工序就叫关键路线，它制约了企业或车间的产能和交货期，我们在找出关键路线后，要从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业、交叉作业等等形式，缩短关键路线，不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目标。生产主管的基本功一是能根据计划和生产能力推算和找出关键路线。二是不断压缩关键路线和其它路线，达到时间、费用的综合优化。这里有两种方法：1、时间优化。就是在人力、设备、资金等有保证的条件下，寻求最短的工作周期。它可以争取时间，迅速发挥投资效果。利用时差，从非关键路线上抽调部分人力、物力集中用于关键路线，或分解作业，增加作业之间的平行交叉程度，增加投入的人力和设备，采用新工艺，新技术来缩短关键路线的延续时间；2、时间—费用优化。工程项目的费用支出可以分为直接费用和间接费用两部分。直接费用是指与各项作业直接有关的费用如材料费、水电费，间接费用是指管理费用等不与各项活动直接有关，但随时间变动而变动的费用，工程周期越短，间接费用越小。时间—费用优化就是寻求直接费用和间接费用之和最低时的工程周期。8、场所环境变一变分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。9、目视管理看一看人类大脑来自视觉方面的信息高达80%。因此用视觉来沟通和指挥的方法更为直接了当。利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产，以图表、图画、照片、文字注解、标志、符号、作为目视管理的工具。可以轻而易举地达到解释、认知、警告、判断、行动等功能。所以目视管理也可称之为“看得见的管理”、“可视化管理”。10、问题根源找一找每日寻找差距，以求第二天干得更好———这是海尔模式独创性中非常重要的一点，不断寻找问题、分析问题、永不休止地对现场进行改进，这是质量改进、8D工作法、CIP等活动的共性。正是这一点推动着管理运作过程，使企业处于不断向上的良性循环中。这些现场改善的十大利器，如果你实实在在利用它，你就会发现，这些利器神力非凡、所向披靡，你会惊喜地看到：工艺路线顺畅了、平面布置合理了，流水线上窝工消失了，节拍更均匀了、工人操作效率高了、搬运便捷了、生产均衡了、人机结合密切了，管理简单了，一个更快、更好、更短、更顺、更爽的精益生产局面已悄然降临！

5，ppt制作流程

PPT的流程应该是: 1,最开始什么都不要想,不要去查资料,也不要接触电脑,而是用笔在纸上写出提纲,当然,能简单的划出逻辑结构图最好了.越细越好. 2,打开PPT,不要用任何模板,将你的提纲按一个标题一页整出来.(过去我就总是追求完美,首先搞摸板,花掉半个多小时,做的过程中不满意又修改,做完后又修改,甚至最后完全推翻----伤神费力耗时!!) 3,有了整篇结构性的PPT(底版/内容都是空白的,只是每页有一个标题而已),就可以开始去查资料了,将适合标题表达的内容写出来或从网上拷贝进来,稍微修整一下文字,每页的内容做成带"项目编号"的要点.当然在查阅资料的过程中,可能会发现新的资料,非常有用,却不在你的提纲范围中,则可以进行调整,在合适的位置增加新的页面. 4,看看PPT中的内容哪些是可以做成图的,如其中中带有数字、流程、因果关系、障碍、趋势、时间、并列、顺序等等内容的，全都考虑用图画的方式来表现。如果有时候内容过多或实在是用图无法表现的时候，就用“表格”来表现。实在实在是不行了，才用文字说明。所以，最好的表现顺序是：图--表--字。这个过程中图是否漂亮不要在意，“糙”点没关系，关键是你用的图是否准确。 5、选用合适的母版，根据你的PPT呈现出的情绪选用不同的色彩搭配，如果觉得office自带的母版不合适，自己在母版视图中进行调整，自己加背景图、Logo、装饰图等。其实关于母版颜色的选择，这么多年，我也一直没有研究透彻，据说不同的颜色会给人带来不同的感情冲击，专业的书讲的都是些狗屁理论，不就是情绪吗？我就按自己的情绪来定了。当然，如果是有公司自己的标准模版，就不用费这些工夫了，直接用之。 6，在母版视图中调整标题、文字的大小和自体，以及合适的位置。 7，根据母版的色调，将图进行美化，调整颜色、阴影、立体、线条，美化表格、突出文字等。注意在此过程中，把握整个PPT的颜色不要超过3个色系！否则你的PPT就显得特别乱而且“土”！ 8，美化页面，看看哪里应该放个装饰图，图片可以从网上找，建议用GOOGLE的图片搜索（用英文最好），装饰图的使用原则是“符合当页主题，大小、颜色不能喧宾夺主！” 9，最后在放映状态下，自己通读一遍，哪里不合适或不满意就调整一下，修改错别字！

6，车间生产工作流程

　　车间的生产流程有哪些相关的步骤，车间生产有哪些具体的操作流程。我给大家整理了关于车间生产流程，希望你们喜欢! 　　车间生产工作流程　　一、原材料进厂检验制度　　1、原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。　　2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。　　3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。　　4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。　　5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。　　6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。　　7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。　　二、生产管理制度　　生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，不断提高企业竞争力，特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。　　1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、质量意识、安全意识。　　2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而不化;要求公司所有作业人员树立节能高效意识。　　3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求，防止盲目生产。　　4、生产管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源(包括材料、工具、模具) 　　5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。　　6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以书面形式向厂长汇报。　　7、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。　　8、车间管理员要及时关注车间物流状况(物料标示状况、物料供应状况、　　通道是否顺畅)、机器运转状况(机器或模具运转效率)、员工工作状况(员工精神状态、工作熟练程度)，随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于个人不能解决的问题要及时向班组长，再由班组长逐级反映。　　9、生产过程中出现任何问题可能影响交期的都要及时向领导汇报，并采取紧急措施予以处理。　　10、生产部门应经常对员工进行技能训练，保证员工随时高效作业;经常和员工交流思想，掌握员工思想动态;组织员工学习相关制度，促进公司团队建设。　　11、公司所有生产员工必须无条件服从生产部门生产安排，有争议的必须按照“先执行后申议”的原则。　　12、鼓励公司所有员工做生产工艺改进，如果发明的新生产工艺确实对能降耗有较大改善或能大幅度提高生产效率的，公司将给与奖励。　　13、当公司发展后，本制度不再使用时可以修改本制度，本制度的修改由生产部门提请，修正案经总经理批准后公布施行，修正版公布时本制度自动失效　　三、工厂生产不锈钢管检测流程　　不锈钢管厂家对过程检验也叫工序检验，是在产品形成过程中对各加工工序进行的检验。其目的在于保证各工序的不合格半成品不得流入下道工序，防止对不合格半成品的继续加工和出现成批半成品不合格，确保正常的生产秩序。由于过程检验是按生产工艺流程和操作规程进行检验，因而能起到验证工艺和保证工艺规程贯彻执行的作用。过程检验通常有首件检验、巡回检验(或流动检验)和完工检验三种形式。　　(1)首件检验。首件检验是在生产开始时(上班或换班)或工序因素调整后(调整工艺、工装、设备等)对制造的第一件或前几件产品进行的检验。目的是尽早发现过程中的系统因素，防止产品成批报废。在首件检验中，可实施“首件三检制”，即操作人员自检、班组长检验和专职检验员检验。首件不合格时，应进行质置分析，采取纠正措施，直到再次首件检验后才能成批生产。检验员对检验合格的首件应按规定进行标识，并保留到该批产品完工。　　(2)巡回检验。巡回检验是检验员在生产现场按一定的时间间隔对有关工序的产品质量和加工工艺进行的监督检验。巡回检验员在过程检验中应进行的检验项目和职责是：　　①巡回检验的重点是关键工序，检验员应熟悉所负责任检验范围内工序质量控制点的质量要求、检测方法和加工工艺，并对加工后产品是否符合质量要求检验指导书规定的要求及负有监督工艺执行情况的责任。　　②做好检验后的合格品、不合格品(返修品)、废品的专门存放处理工作。　　(3)完工检验。完工检验是对一个工序一批完工的产品进行全面的检验。完工检验的目的是挑出不合格品，使合格品继续流人下道工序。　　注：不锈钢管过程检验不是单纯的质量把关，应与质量控制、质量分析、质量改进、工艺监督等相结合，重点做好主导质量要素的效果检查。　　四、出厂检验项目管理制度　　1、在品管部的指导和监督下，理化实验室负责对本厂生产的产品检验工作，独立行使检验职权，严格按标准及检验方法对产品逐批次进行检验，严把质量关，禁止不合格产品或产品不经检验出厂。　　2、出厂检验时，同一班次、同一品种、同一次投料的产品为一个生产批次，对每批产品严格按抽样规则进行抽样，经出厂检验合格后开据合格检验报告，检验员和审核人在报告上签字后方可出厂。　　3、出厂检验指标如有一项不符合规定要求的不准出厂，应重新在同批产品中取两倍数量样品进行复验，以复检结果为准，若仍存在不合格，则确定该批产品不合格，并及时上报厂领导后进行处理。　　4、检验时查验产品包装封口是否完好无损，不得有脏污和破损密封不严等现象，若发现类似问题发生，按不合格品论处。　　5、检验用的仪器设备，应定期到法定检定机构检验部门检定，及时维护，处于良好运行状态，以保证检验数据的准确。　　6、严格按企业制定的标准要求和检验方法进行检验，要逐批次对出厂前的成品进行检验，并记录检验结果。检验不合格的产品不可出厂。　　7、每年参加一次质量技术监督部门组织的出厂检验对比试验，保证实验室数据准确有效。　　五、技术管理制度　　为明确项目技术负责人的管理权限和职责，形成一个有秩序、强有力的技术管理机构，贯彻执行国家和上级的相关政策、法规及技术标准，特制定项目技术管理制度。　　1、建立技术责任制：明确项目技术负责人为责任人，落实各职能人员的职责、权利和义务的关系，明确工作流程和各职能人员的密切配合，负责协调相关工作和业绩考核工作。　　2、建立图纸、测绘、设计文件的管理制度，明确责任人及文件的收发份数、标识、保存及无效文件的回收流程，确保文件完整。　　3、建立技术洽商、设计变更管理制度：明确技术负责人为责任人，做到技术洽商设计变更涉及的内容详尽，变更项目图纸编号明确，符合规范要求。　　4、建立工艺管理和技术交底制度。技术交底和工艺管理应实行分级、分专业进行，交底应有文字记录，交底人和被交底人均应交底确认，做到技术符合图集文本及设计规范要求。　　5、建立隐、预检管理制度：隐、预检应做到统一领导、分专业管理，各专业质量员为责任人，明确隐、预检项目和验收程序，即班组自检、互检、交接检。质量员按质按实验收，做到有检查计划，对整改问题有专人负责，确保及时、准确、　　可追溯性。　　6、建立技术信息和技术资料管理制度：技术信息是指导性、参考性资料，技术资料是工程归档资料，应实行统一领导、分专业管理，资料员最后收集，并做到及时、准确、完整。　　7、建立技术措施与成品保护措施管理制度：由技术负责人责成专人为责任人实行统一领导，分专业管理。技术措施要做到符合规范要求，针对性和可操作性强效果明显，成品保护措施要做到低成本、高效率，实施过程有计划，并有文字记录。　　8、建立新工人培训制度，要有专人负责，由责任人和各专业负责人共同进行，　　培训应结合施工需要，做到有计划、有组织、有考核、有记录，做到资料完整齐全。　　9、建立技术质量问题处理管理制度：由技术负责人任责任人，会同专业负责人共同制定管理措施，做到工作程序清楚，对存在问题要分析，处理方案有依据，　　方案简单、易行、可靠，处理过程有有记录和相应结论。　　六、设备计划检修.抢修管理制度　　第一条为了更好地搞好设备管理工作，提高计划检修和生产过程中抢修质量，确保检修后设备能够正常运转到下一检修周期，保证检修项目在在规定时间内完成，特制定本管理制度。　　第二条职责　　(一) 各单位根据选厂统一安排，依据设备运行记录情况，认真填写设备维修申请单。根据维修任务的难易程度分别定义为小修、中修、大修。小修提前一周，中修提前15天，大修提前30天报设备组，由设备组统一整理签字接收，初步审定后报主管经理，由厂部最终审定后，方可实施。　　(二)各单位依据最终审定的检修计划，认真落实检修所需的物资、备品备件及设备，需要外购的必须提前上报采购计划(小修提前3天，中修提前4天，大修提前15天)。　　(三)计划管理员必须督促供应部门按计划要求如期购回。　　(四)设备组是设备大修、中修及小修管理科室，负责大、中修及在线设备部分技术改造的施工管理、组织、协调、控制、指导、监督检修质量管理的一系列活动。　　(五)设备组长为大、中修及维修管理第一责任人，负责审核年度大、中修计划。　　(六)设备组负责生产设备大、中修及维修后立项审核，施工过程管理及施工质量管理，以及施工过程中存在问题的考核。　　(七)设备组负责改造性大修技术改造方案的制定及可行性方案的分析审核，并组织实施。　　(八)在生产过程中遇到设备出现紧急故障影响生产，需要紧急抢修时，由设备组长负责组织相关维修和技术人员在最短时间内，合理安排调配资源全力抢修，最快时间恢复生产。　　车间生产线如何管理　　一、培养好生产线线长　　一个优秀的生产线线长是企业战略落地、经营指标完成的重要执行者，是创造鲜活现场管理的忠实实践者。　　一个优秀的生产线线长应该具备：“扎实的专业基础知识”，线长是从生产线成长起来的，对生产运作相当熟悉;有“丰富的现场管理经验”，有持续学习愿望、又能从实践中学习的能力;“正确的作业管理方法”,是一位教练型的基础管理者;“卓越的组织协调能力”，做一名兵头将尾的基础管理者，其实是麻雀虽小五脏俱全，因此，组织协调能力相当重要;“良好的交流沟通技巧”，事务性、非事务性工作，都需要生产线线长去解决，工作非常具体，沟通、交流的事随时都会发生;“独立分析和解决问题的能力”，问题不上移、不下推，到我而止，解决一项问题，关闭一类问题，对生产线线长能力增长至关重要。　　生产线线长的三个重要职责是：1、质量保证;2、确保交货;3、降低成本; 　　四个管理要求是：1、质量保证和确保交货期为第一位;2、以目视管理使所有异常显现化;3、培养员工和降低库存;4、彻底管好部下的行动。　　现场是培养人才的最好场所，培养一名优秀的生产线线长，就是培育了企业持续发展的原动力。　　二、实施生产线线长的标准作业　　实施生产线线长的标准作业就是规范生产线管理的所有要素，建立起生产线管理的标准，生产线线长按标准作业执行就能最大限度的消除浪费，提高效能。　　生产线线长的标准作业是对生产线线长实施的时间管理，其内容包括：作业前、作业中、作业后。　　作业前：生产线线长要提前10-20分钟进入生产线，查看上一班的交接班记录，了解生产、质量、设备等状况;提前进行本班次的生产准备，点检零件、图纸、工夹量具、设备等状态，确保具备开工条件;待员工上班后，召开班前会5-10分钟，讲解生产、质量、设备维护、安全等内容，培训培养员工;指导员工进行5S、设备等点检; 　　作业中：生产线线长要按标准作业图要求，巡视指导员工生产作业过程，保证其按线行走、按章操作、产品按序流动、按标放置;对生产线初中终物(本班次第一件、班次中间一件、班次结束时一件产品)进行测量，认真记录;组织关键工序操作者做好控制图打点，当出现异常(质量问题)时，按异常处理流程及时告知分厂工艺或技术主任作出处理，对异常现象进行原因分析，制定对策，防止再发;检查发现生产线在运行中存在的问题，以便作为改善提案，进行改进; 　　作业后：当作业完成时，生产线线长统计当天该班次班产任务完成情况;组织检查操作者填写刀具、量具使用卡片，做到使用数量准确、清晰;组织操作者进行设备及负责区域内的5S工作;认真填写交接班记录本，将注意事项和异常情况应详细记录，做好沟通;对生产线需要改善的地方，开展小组活动和实施消除缺陷改善。　　一名生产线线长标准作业的一天就是企业正常运转的一天。　　三、推行生产线看板管理　　看板管理是目前现场管理最有效的方法，是用眼睛管理，可视力代表着生产力，实施的越彻底，生产组织的活力越足。　　看板管理的作用主要是：解放管理者;流程透明化;动态管理;目标与成果共享;营造向上氛围。　　生产线综合管理看板内容主要包括：生产线标准作业图、生产实绩表、开工点检表、5S点检表、优秀改善案例、4M(人、机、料、法)变化表、安全点检表、每日质量信息、生产线存在问题等内容。　　看板是给管理者看的，看板是生产线所有问题的展示板，管理者最应该具备的素质就是发现问题和解决问题的能力，看板管理就是要使问题显现化，让管理者和员工都知道问题发生在哪里，如何解决和何时解决、解决的程度如何。比如，标准作业图的执行，本班次员工是否按标准作业执行，是否按节拍生产、4M是否发生变化、生产过程是否停滞，这些都是需要管理者关注和改进改善的。　　生产线管理看板是生产线线长工作的依据。　　四、开展好生产线小组活动　　小组活性化围绕SQCD(安全、质量、成本、交期)开展活动，是企业活力的再现。　　SQCD小组活动，有益于员工成长和营造充满活力的工作岗位，培育小组团队精神。　　开展小组活动的优势有:1、员工最了解本岗位所发生的问题，在解决问题的过程中员工能提高技能获得成长和具有成就感;2、营造充满热情的工作岗位，全员参与、跨部门合作集思广益能够建立信赖，培养团队意识;3、实现公司与员工双赢，引导开展好小组活动能够最大限度的消除生产线发生的浪费，降低成本、提升质量、保证交货期、确保安全，员工得到锻炼，企业提升综合管理能力，实现双赢。　　小组活动最好是围绕课题来开展，使活动目的性更强，课题可以为降低设备故障的、提升工序质量的、降低单台成本的、提高效率的、保证安全性的…¨，小组课题不宜太大，最好是生产线发生的、2-3个月通过小组成员可以自我解决的问题，这样通过小组成员的共同努力解决问题，就能鼓舞士气，良性发展。　　五、做好彻底的5S基础工作　　5S是基础工作，确实好懂难做。很多企业推进5S开始轰轰烈烈到后来却无声无息，原先取得的成就也一扫而光。　　5S活的灵魂依然在生产线内，彻底区分要物与不要物，要的物品能够随时拿得到，做好检查与建立标准，让人人遵守标准。　　做好5S的好处不再赘述，不做好5S的害处是随处可见的，最大的害处是企业浪费比比皆是，企业发展举步维艰。

7，酸奶制作过程PPT

准备材料： 1、任意品牌酸奶一杯/袋/盒（第一次作“引子”） 2、白砂糖两大勺（冰糖、蜂蜜、不加糖都可以） 3、牛奶一大袋（500g，据说含抗生素的牛奶作不出酸奶，不知真伪） 4、另备干净容器一个（饭盒啦，无油、无水、密封，透明漂亮者为上选）制作过程： 1、5勺酸奶（引子）放入容器 2、2勺糖放入容器（爱吃甜的多放，想减肥、不怕酸的不放），后加也可以，不过我是先放，主要是舍不得酸奶“破相” 3、到入牛奶，搅拌均匀 4、加盖，放到温度高一点的地方（原参考值：摄氏30度需12小时，我家18度时，早上做晚上吃，晚上做早上吃，真的是“吃”而不是“喝”，目前我家牛奶消耗量成倍增长） 5、耐心地等上12个小时左右，打开盖子（中间不许偷看！）…凝固得象豆腐脑似的，就成功了，应该用平湖如镜来形容 6、先别着急品尝，先留出5大勺酸奶做引子呵呵，其实简单地说就是：5勺酸奶+2勺糖+1袋牛奶搅拌均匀，静置12小时左右即可加上应市的水果再冰镇一下味道会更好,不过一定要先留下“白”酸奶做引子复杂版本：原料：纯牛奶500ml（经多次实验，完达山纸盒纯牛奶最好）原味酸奶125ml（作菌种用，实验证明万家宝原味酸奶最好）工具：电饭锅、带盖瓷杯、勺子、微波炉（也可以用其他方法加热牛奶，但用微波炉不仅速度快，而且加热温度好掌握）制作方法： 1.将瓷杯（连同盖子）、勺子放在电饭锅中加水煮开10分钟消毒 2.将杯子取出倒入牛奶（7分满，牛奶如果是新开封的，本身已消毒得很好，可以不用煮开消毒），将牛奶放入微波炉加热，以手模杯壁不烫手为度。如果是塑料袋装的牛奶，最好煮开后晾至不烫手，再做下一步。 3.在温牛奶中加入酸奶，用勺子搅拌均匀，盖盖。 4.将电饭锅断电，锅中的热水倒掉，将瓷杯放入电饭锅，盖好电饭锅盖，上面用干净的毛巾或其他保温物品覆盖，利用锅中余热进行发酵。 8-10小时后，低糖酸奶就做好了~~如果是晚上做的，第二天早晨就能喝到美味的酸奶了~~ 成功的酸奶呈半凝固状，表面洁白光滑，没有乳清（淡黄色透明液体）析出，闻之有奶香味，如不怕胖又喜欢甜食，可在吃前加砂糖。不可在发酵前放糖。自制酸奶由于不能密封，所以储存时间也要比市场上卖的时间短，放在冰箱里只可以储存2-3天，随做随喝更好啊~~ 注意事项： 1.所用菌种酸奶不可以用加入果料的，更不可用果味酸奶。 2.牛奶加热的温度如过高，会杀死酸奶中的乳酸菌造成发酵失败，如温度过低又会造成发酵缓慢，以摸着不烫手为度（微波炉加热常常会造成受热不均，应该用勺子搅拌一下再试温度）。 3.不可用电饭锅的保温档进行发酵，因为保温的温度过高，保温发酵时，电饭锅必须断电。如果在冬天制酸奶，可以把瓷杯放在暖气上发酵。 4.发酵容器用带盖瓷杯最好，硬塑料杯子也可，但如被子质量不过关的话，加热消毒时容易变形。盖子很重要，乳酸菌是厌氧菌，无氧环境更有利于发酵。 5.容器消毒最好不用消毒液，因为如果冲洗不干净，会杀死乳酸菌，使发酵失败。加热消毒是最安全的方法。 6.有抗奶（含有抗生素）或还原奶（用奶粉还原成的牛奶）都不适合作制作酸奶的原料。 7.菌种酸奶因为质量不稳定偶尔也会造成发酵失败。总之，多摸索，多实践，很快你就能成为自制酸奶的高手了~~~~

8，求PPT制作流程

PPT,就是Power Point简称.Power Point是微软公司出品的office 软件系列重要组件之一(还有Excel,Word等).Microsoft Office PowerPoint 是一种演示文稿图形程序，Power Point是功能强大的演示文稿制作软件。可协助您独自或联机创建永恒的视觉效果。它增强了多媒体支持功能，利用Power Point制作的文稿，可以通过不同的方式播放，也可将演示文稿打印成一页一页的幻灯片，使用幻灯片机或投影仪播放,可以将您的演示文稿保存到光盘中以进行分发，并可在幻灯片放映过程中播放音频流或视频流。对用户界面进行了改进并增强了对智能标记的支持，可以更加便捷地查看和创建高品质的演示文稿。1、启动ppt，新建一个空白演示文稿。依次单击“插入”菜单中的“图片”，选择“新建相册”命令，弹出“相册”对话框。2、相册的图片可以选择磁盘中的图片文件（单击“文件/磁盘”按钮），也可以选择来自扫描仪和数码相机等外设中的图片（单击“扫描仪/照相机”按钮）。通常情况下，我们单击“文件/磁盘”按钮选择磁盘中已有的图片文件。在弹出的选择插入图片文件的对话框中可按住shift键（连续的）或Ctrl键（不连续的）选择图片文件，选好后单击“插入”按钮返回相册对话框。如果需要选择其他文件夹中的图片文件可再次单击该按钮加入。3、所有被选择插入的图片文件都出现在相册对话框的“相册中的图片”文件列表中，单击图片名称可在预览框中看到相应的效果。单击图片文件列表下方的“↑”、“↓”按钮可改变图片出现的先后顺序，单击[删除]按钮可删除被加入的图片文件。通过图片“预览”框下方的提供的六个按钮，我们害可以旋转选中的图片，改变图片的亮度和对比度等。4、接下面来我们来看看相册的版式设计。单击“图片版式”右侧的下拉列表，我们可以指定每张幻灯片中图片的数量和是否显示图片标题。单击“相框形状”右侧的下拉列表可以为相册中的每一个图片指定相框的形状，但功能必须在“图片版式”不使用“适应幻灯片尺寸”选项时才有效，假设我们可以选择“圆角矩形”，这可是需要用专业图像工具才能达到的效果。最后还可以为幻灯片指定一个合适的模板，单击“设计模式”框右侧的[浏览]按钮即可进行相应的设置。以上操作完成之后，单击对话框中的[创建]按钮，ppt就自动生成了一个电子相册。到此，一个简单的电子相册已经生成了。当然了，如果需要进一步地对相册效果进行美化，我们还可以对幻灯片辅以一些文字说明，设置背景音乐、过渡效果和切换效果。相信大家看完本文后，能自己亲自动手，制作一个更精美的个性化的电子相册。

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