绩效管理培训方案，如何进行高效的绩效管理

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1，如何进行高效的绩效管理
2，怎样通过科学的管理方法来提高企业的绩效
3，企业管理者的绩效考核包括哪几个方面
4，如何有效实施绩效改进计划
5，如何有效提升绩效管理能力
6，如何进行绩效管理
7，如何进行成功的绩效管理

1，如何进行高效的绩效管理

转载资料仅供参考　绩效管理流程　　1、制订考核计划　　1)明确考核的目的和对象。　　2)选择考核内容和方法。　　3)确定考核时间　　2、进行技术准备　　绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。　　3、选拔考核人员　　在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：　　通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。　　4、收集资料信息　　收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。　　5、做出分析评价　　1)确定单项的等级和分值。　　2)对同一项目各考核来源的结果综合。　　3)对不同项目考核结果的综合。　　绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解　　谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理（www.chinatpm.net）是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依;另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。

如何进行高效的绩效管理

2，怎样通过科学的管理方法来提高企业的绩效

构建高绩效的组织，是一个系统工程。短期的高绩效其实不难，应用强激励手段，或者行业处于特别景气期，什么企业都能取得短期的高绩效。但构建高绩效组织，是一个战略话题。高绩效组织必须要有系统能力。怎么样来构建呢？归纳起来，应该具备以下几点：一套事业理念，两个价值要素，三大管理体系。一个事业理念，就是使命、愿景和战略。两个价值要素，一个是价值主体――人力资源，一个是价值载体――业务流程。人要选对，素质要好，而且要不断训练培养；流程一定要理顺，要从产业链、价值链、业务链的分析入手。人力资源和业务流程这两个价值要素，如何有效的互动起来？建立三个管理体系，一是好的企业文化，二是组织模式，找工作的时候投递过很多简历，后来在三明人才网上找到了工作，千里马需要伯乐。三是管理机制。最后一个关键点是：以薪酬绩效为核心，建立公平合理的激励机制。一套切实可行的绩效管理体系对于构建高绩效组织是非常重要的。绩效考核结果出来后，绝大部分的企业都是用来发奖金或者扣奖金。其实，从人力资源管理来讲，考核不是目的，更多的是希望员工了解到自己的优点和缺点，更好的完善自己。从管理者的角度，还要考虑给你配合什么样的训练体系，配合什么样的职业发展规划等。只有做到了这些，一个高绩效组织的基因才基本形成。

企业应如何建立有效的绩效管理体系呢?包含以下八个方面：　　一、明确绩效管理目的　　有些企业把绩效考核等同于绩效管理，绩效管理是指全体员工为了达成企业的战略目标，共同参与制订绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进的持续循环的过程，而绩效考核只是绩效管理其中的一个环节。企业实行绩效管理，到底是为了什么，在实施绩效管理前必须做出回答，否则绩效管理过程就会出现偏差。重处罚，轻奖励，是很多企业老板的思维，一些企业的绩效考核除了扣钱还是扣钱，导致偏离了绩效管理的本质。从人性化角度出发，我认为绩效管理的目的是“让员工的收入与付出成正比，达成企业战略目标”，让员工广泛参与，成为绩效考核的主体，绩效管理才有可能推行成功。　　二、岗位说明书　　企业组织结构是企业运行的主体，是企业运行的载体和基础。企业确定组织结构后，需要设置相应的岗位，并明确各岗位的工作职责、胜任条件、相应的制度流程等，岗位说明书是将各岗位、流程有机结合在一起的载体，因此，岗位说明书是人力资源工作最基础的工作。一份完整的岗位说明书是招聘、录用员工、员工绩效考核、企业制订薪酬福利政策、员工培训开发、员工晋升与发展的依据。　　三、绩效计划　　绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项;工作结果的预期目标;在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍;各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源;组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。绩效计划必须层层分解到部门负责人、每位员工，必须上下达到一致认同。　　四、绩效辅导　　绩效辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。绩效辅导的目的是帮助员工达到绩效目标，增加收入。员工能否达到绩效目标，绩效辅导质量的好坏尤为重要。作为领导者，对下属进行绩效辅导是义不容辞的责任。绩效辅导主要体现在两个方面：一是对员工平时的绩效行为进行监督检查，二是对基层员工提出合理的要求给予帮助。只有上下一心，方可保证达成绩效目标。　　五、绩效考核　　绩效考评指考评者依据双方接受的考核标准，对员工进行考核，并将考核结果反馈给被考评者的过程。考评者要公开、公正、公平，实事求是地对被考评者进行考核，千万不要歪曲事实，打击报复，否则就会“吃不了兜着走”。设计的考核表单越简单越好，最好是一日一小结，一个月一张表就行了，千万不要追求形式的丰富，使绩效评价占用日常工作太多时间。　　六、绩效面谈　　绩效面谈指绩效评价结束后，被考核者直接主管和被考评者通过沟通，对绩效评价结果进行确认，找出优势及不足，并制定相应改进方案的过程。绩效面谈要“检讨过去、把握现在、展望未来”，即对过去的工作进行总结，发现问题，对现有取得的成绩给予肯定，同时要对未来绩效设定目标，实现绩效改善。　　七、绩效结果运用　　绩效结果可作为培训需求、岗位调整、职务调整、新员工转正、发放年终奖的依据。而很多企业只起到了发放工资的作用，然后就锁到柜子里去了，这是非常不可取的。通过绩效结果应用可起到激励的作用，管理从某种意义上讲，也是一种激励。　　八、流程与制度　　我认为，制度与流程是企业任何管理体系建设的基础，也是重中之重。制度是一种准则，也是一种法令，流程即做事的先后秩序，。只有制度与流程规范，才能从根本上保证管理体系的落地。离开制度与流程，最终结果是随意而为，管理混乱。　　绩效管理体系是一个系统性工程，既要注重过程管理，更要注重结构，需要强调绩效沟通，让员工成为绩效考核的主体，方可真正让绩效考核深入人心。

怎样通过科学的管理方法来提高企业的绩效

3，企业管理者的绩效考核包括哪几个方面

1、为绩效管理项目提供资金支持。企业推进绩效管理，一般是采取两种方式。第一种方式是聘请外部人力资源咨询机构，如果是聘请咨询机构当然需要提供咨询项目资金；第二条方式是由企业自身推动，企业自身推动也需要为绩效管理项目提供专项培训资金，需要对参与公司绩效管理项目的所有成员以及项目相关人员进行绩效管理知识培训，另外还有一些与绩效管理项目相关其他费用。如果企业以前从未有过推行绩效管理的经验，首次推动绩效管理工作，建议聘请有成功实战经验的人力资源咨询顾问担当绩效推进顾问。绩效推进顾问具体做什么呢？提供绩效管理知识培训；参与绩效管理项目关键节点；协助对绩效管理方案和绩效管理中出现的重大事项进行把关。聘请顾问可以有效帮助企业避开绩效管理推进中的很多误区，提高绩效管理推行的成功率。2、参与绩效管理培训，掌握绩效管理思想。很多企业一把手听说绩效管理能帮助企业，所以要做绩效管理项目，但其实自己对绩效管理的概念和思想并不了解，实践中自己做甩手掌柜，全权交给人力资源总监或副总来负责。但是交托的绩效管理工作负责人有时并不负责，甚至有些本来就对绩效管理工作有抵触情绪（民营企业绩效管理工作负责人并不一定是人力资源负责人，有的甚至可能由生产副总负责），所以对绩效管理推进不积极、不认真，导致绩效项目滞后或者达不到预期效果。当一把手问起时，他不是检讨自身工作的问题，而是将责任推到绩效管理上，说绩效管理不好用，绩效管理不适合自己企业。一把手自己并不知情，加上自身对绩效管理也是一知半解，所以糊里糊涂地以为绩效管理不适合企业，绩效管理项目最后不了了之。作为企业一把手，不一定需要成为绩效管理专家，但是对绩效管理的基本概念和思想还是需要理解；否则很容易被下属经理忽悠。绩效管理本来就是一种管理工具，下属经理以前没有绩效指标，没有工作压力，日子过得很滋润；现在突然要搞绩效管理，当然很多人都不希望自己头上每天顶着绩效指标，所以有些经理会明里或暗里地进行**，有的说绩效管理不适合企业，有的说制度不合理等等。这时一把手如果不明就里，加上耳根子软，绩效管理很容易无功而返。一把手只有真正了解绩效管理思想，才能树立起对绩效管理的信心，才能有效推动绩效管理工作。3、组织制定企业组织绩效指标。企业的组织绩效指标，是企业年度的工作重点，是企业年初必须定下来的。但是有些民营企业老板自己不操心，以工作忙为借口，交给副总或人力资源总监来负责。但是，副总对一把手的管理要求并不一定理解得很到位，甚至个别副总有点私心，不希望给自己制定过高的绩效指标，导致制定出来的绩效指标实际上难以满足企业要求。年度组织绩效指标和指标值的设定，是企业一把手不容推卸的责任；作为企业一把手，必须参与到公司年度组织绩效指标的制定中来，并且在其中起主导作用。4、考核直接下属。很多民营企业一把手常常自己也直管公司几个部门，比如常见直管部门的有行政部、财务部、采购部。对这些部门，一把手一方面没有掌握绩效管理知识，另一方面一把手都很忙，平时很难认真收集下属经理的绩效数据，所以到了考核的时候常常拖后腿，不是考核打分不准确，无法体现部门的实际工作绩效，就是考核打分延迟，拖延整个绩效考核进度，导致最后只要是一把手主管的部门绩效考核就不了了之。而公司中非一把手负责的部门绩效管理一般都能执行得很好，所以非一把手主管的各部门经理会觉得不公平，抱怨连连，觉得自己有绩效指标压力，而一把手负责的部门主管就却没有绩效压力，整个公司的绩效文化氛围出现问题。5、建立绩效文化。绩效管理当中难免会遇到各种困难，比如员工的不理解、**，绩效指标设置的不合理等。作为一把手要协助绩效推进负责人排除困难，需要站出来支持的时候要给与及时强有力的支持，因为绩效管理推进不是一步就能到位的，绩效管理推进一定是一个循序渐进的过程，不因一时的困难而放弃；需要提供资源的时候及时提供有关资源，比如绩效管理知识和理念的宣传培训。通过各种措施，在企业内部建立良好的绩效文化，那么企业绩效管理工作一定能出成效，真正有效地推动企业经营，实现企业战略目标。

绩效考核的基本流程是：　　1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）　　2、绩效目标确定（经营计划，工作计划）　　3、绩效管理方案（设计与调整）　　4、绩效测评分析（培训，模拟实施）　　5、绩效辅导改善（低绩效问题改善）　　6、绩效考核实施（组织实施运行）　　所以完整的绩效考核体系包括：　　一、绩效指标体系设计：　　1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。　　2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。　　3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。　　4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。　　二、考评运作体系：　　1、考评组织的建立。　　2、考评方式方法和相关考评工作的设计。　　3、考评流程设计。　　三、结果反馈体系体系：　　1、绩效考评结果与薪酬相结合。　　2、针对性的培训工作。分享

企业管理者的绩效考核包括哪几个方面

4，如何有效实施绩效改进计划

然而在很多企业，通过调查发现，尽管大多数人在对绩效管理、绩效考核的认识上都有提高，但在实际行动中按照绩效管理的要求去做的管理者却很少。绩效管理就像上级交办的临时任务一样，已经告一段落，束之高阁了。帮助员工和企业改进绩效也成了一句口号，不能付诸实施。　　绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。　　绩效改进的形式多种多样，但其过程大致上可以分为以下几个步骤：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施，如个性化的培训等；再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。　　实际工作中，通过以下措施，可以切实帮助各级主管制定对员工的绩效改进方案。　　一、广泛开展培训工作，将培训重点放在各级主管人员之上。　　在绩效管理推动的过程中，各级主管和员工普遍反映对绩效管理四个阶段的相互关系不了解，以致影响了绩效管理工作的推动。对待绩效考核结果的应用也是这样，各级主管对绩效结果的应用知之甚少，对绩效改进的操作过程较为模糊，因此无法将结果应用到实际工作中去，使得绩效管理停留在了表面。　　有鉴于此，需要广泛开展培训，着重是对各级主管的培训。培训内容包括绩效管理的基础知识、流程和应用技巧等方面。培训的目的是澄清各级主管对绩效管理的错误及模糊认识——绩效管理并不是给其增加额外工作量，只是为了管理工作更好；绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地去发现、评价员工的业绩和能力，进而有针对性地帮助员工提高；平时虽然需要投入大量的时间和精力在绩效辅导和沟通上，但它却能防患于未然，给企业带来长远效益。通过培训，首先提高各级主管的对绩效改进等内容的认识。　　二、通过公布绩效管理制度，明确相关的奖惩措施，从制度上保证绩效改进的实施。实施绩效管理的过程中，出现了“走过场”的敷衍现象。因此要从制度上明确奖惩，奖励那些能为员工考虑，制定绩效改进方案的管理人员，惩处那些虽经培训却仍然敷衍了事的管理人员。同时，对于那些不适合或不愿意做管理的主管，可以予以工作上的调动。　　另外，在制定绩效改进方案和实施过程中要注意以下几个问题：1、绩效改进方案一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。　　如果停留在理论上的话，改进方案根本没有存在的必要。根据晶石员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。晶石现在的规范化管理比较欠缺，通过绩效改进方案，也能为以后实行规范化管理打好基础。2、绩效改进方案也要符合“SMART”原则。　　绩效改进方案是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个方案都必须考虑的原则。3、绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高。计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，绩效改进方案虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进方案与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。4、绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导。　　任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的方案，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。尽管绩效改进是各级主管要为员工考虑的事，但各公司行政人事部门在绩效改进工作中也应该完成其配合的工作：1、整理、汇总、分析员工的绩效考核结果，指导各级主管开展绩效改进工作。员工绩效考核结果的初步分析，需要行政人事部来完成。在各级主管对绩效改进尚不了解的情况下，就需要行政人事部牵头，给出相关分析，指导各级主管开展绩效改进工作。2、组织相关培训。一方面，需要行政人事部组织各级主管进行培训，以提高其对绩效改进理论的认识，另一方面，根据各级主管制定的员工改进方案，有针对性地组织员工培训，以提高员工的专业知识、技能。3、评估绩效改进工作。由于是绩效管理工作的主要推动部门，因此，行政人事部要配合各级主管，评估改进工作的实施情况，以便于查漏补缺，在下一阶段修正绩效改进方案。绩效改进是绩效管理过程中的一部分，与绩效管理相似的，也是一个连续循环、不断提高的过程。它是企业、各级主管帮助员工提高工作绩效的一个过程。如果能将绩效改进工作做到实处，那就能激发员工更大的工作激情，绩效管理工作也有了成功的保障。

绩效改进计划是绩效管理中的一部分，它是企业员工提高绩效的一个过程。绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进下属的绩效，主要包括改进什么、谁来改进、何时改进等基本问题。只有把绩效改进计划落到实处，不走过场、形式，才能充分激发员工的工作热情，员工进步了，公司才会有更大的发展，绩效管理工作才会有成功的保障。一、在制定绩效改进计划前，首先要找出绩效的差距在具体的工作中，要求部门主管要有依据和事实，对比制定的工作目标和实际达到的效果差距。要让员工心服口服，确实有愿望改进。二、找出绩效不好的原因原因有主观的原因和客观的原因，主观原因就是对工作缺乏兴趣和动力。客观的原因员工的知识和能力不足以及外部环境的影响等。具体从以下几个方面分析：1、员工的态度：2、员工的技能：3、员工的知识：4、外部的问题5部门领导要进行自查：是因为沟通不足，还是没有适当授权、信任、激励、帮助、支持员工。三、制定绩效改进的计划1、确定绩效改进的目标，部门领导要与员工反馈面谈，让员工了解自己的情况，那些地方需要改进，得到员工的认同。这样制定的目标，员工的积极性会更高，实施得更加顺利。2、通过头脑风暴和鱼骨图的方法找出可以改进的方法，比较详细和具体，从中选出最优的解决方案。3、制定绩效改进计划，在绩效计划中增加具体的行动计划和实现手段、截止日期等，部门与员工签订改进计划责任书，这样比口头协议更有用，能够使员工认真对待。4、跟进员工的改进计划，员工的计划制定出来以后，不断的督促和检查、帮助是必不可少的，进步了，就要鼓励员工，如果退步了，需要查找原因，如果限期不能达到标准，就会被调职和降薪。总之，绩效改进是绩效管理的重要过程，只有认真抓好绩效改进计划的落实，才能达到绩效管理的最终过程。

5，如何有效提升绩效管理能力

让我们来这么说：现代企业成熟成就保证盈利的生存必要管理，每位到位的经理，都必须是胜任的、有丰富经验才被提升到管理位置和部门经理上来负得起责任的、懂得到全面满点的、如果是业绩和绩效问题的话呢-就是人力资源专业毕业的成就专家+完全特别熟悉本专业企业所偶岗位的岗位专家。当然如果是学习本专业的；但是后来因为工作优秀提升为人力资源经理进修到MBA的人力资源专业方向，也是最优秀的知识结构的组合的定义涵盖的完美格。

一、成为一名优秀中层管理者的几个关键要素成为一名优秀的中层管理者需要不断努力提高自身管理素养。企业中层管理者要随着企业成长而一起成长，这始终是企业人力资源管理核心问题之一。要与企业一起成长，一定要提高自身修养。以身作则，这对于管理权威树立十分必要的。其次是修正自身个性，每个人带着不同经历、个性、学历来到企业，第一要学会适应，要融入企业运行轨道。管理者个性要随着企业发展，企业文化建设而有所改变，甚至重新塑造，而不是随心所欲。随着企业的发展，企业的沟通协调和管理的难度都会不断的增加，要求企业中层管理者逐渐的从日常具体事务中抽身出来，更加专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等更多管理性工作。要求中层管理者不断调整工作方向和工作思路，要更多的掌握和运用先进的管理理念和管理手段，管理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发展。笔者根据多年的亲身经历以及思考积累，建议中层管理者从以下两个方面进行自我修炼：（一）中层管理者如何管理好自己：企业中层管理者管理好自己主要包括三个方面的内容： 1、管理者必须清楚的定位自己的角色，端正心态，提升能力，采用不同的管理行为 2、管理者要不断提高自己的时间管理能力，提升自己的工作效率，做最重要的事 3、管理者要不断的提高对自我的认知能力，不断的完善自己（二）中层管理者如何管理好下属：企业中层管理者管理好下属主要包括四个方面的内容： 1、正确有效的运用目标管理，顺利达成部门和下属目标 2、真正掌握绩效管理工具，提升(续致信网上一页内容)部门和下属绩效 3、科学合理运用激励手段，做好员工的个人管理 4、领悟先进团队管理理念，恰当运用团队管理技巧，带领部门和下属持续前进二、案例分析：一名优秀的中层管理者如何做好员工绩效管理新华公司去年新制定了一套绩效管理体系并从今年年初按照各种流程确定了绩效考核的指标，并在今年年中进行了全员的绩效考核。但是，绩效考核的结果并没有制定该绩效管理体系时的预期那么理想：绩效考核的结果并不能恰当的反应员工的工作业绩；员工工作态度、工作能力的信息呈现出集中的趋势；每个部门根据员工考核结果制定的培训计划也非常雷同。。。。。。通过调查发现，主要原因是公司中层管理者对绩效考核不重视，普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，进行绩效考核增加了自己的工作量，影响了自己的日常工作，而且就考核结果和下属进行沟通感觉很别扭。那么，企业中层管理者如何做好员工的绩效管理呢？首先，企业中层管理者要改变自己的观念，企业绩效管理决不仅仅是人力资源部的工作，它更是企业中层管理者达成部门目标，帮助下属提升业绩，进行管理工作的重要管理手段。企业中层管理者必须积极参与企业绩效管理工作并在自己的管理工作中充分运用绩效管理手段进行自己的管理工作。其次，企业中层管理者要清楚的定位自己在企业绩效管理工作中的角色，企业中层管理者在企业绩效管理工作中应当担任四种角色：绩效标准制定者：绩效考核指标标准时与下属的充分沟通；员工记录者：对下属的工作绩效进行日常记录；员工绩效考核者：在绩效考核过程中和下属进行沟通，并最终确定下属的考核结果；员工工作改进建议者：得到绩效考核结果之后，向下属提出合理化建议，这些建议可以包括下属需要提高的方面，可能需要培训的方面，未来可以发展的方向等等。企业中层管理者是企业绩效管理工作不断向前推进的推动者，也是最终能够公正的进行绩效考核的实践者，绝对不是旁观者。在整个绩效管理的过程中，企业中层管理者能够和员工进行深入的，有针对性的沟通，也只有企业管理者能够对员工的真实情况相对客观的向上反应。第三，在转变观念、确定自己角色的同时，企业中层管理者还要提升自己的绩效管理能力。按照自己的角色，恰当的运用管理方法，达成自己的工作目标。绩效标准制定者在绩效考核开始之前，制定考核指标和指标标准是前提。通过制定合理的考核指标以及指标标准，一方面可以将公司的战略目标充分细分到每一个岗位上，另一方面，确定考核指标及指标标准可以让员工明确自己的工作重点及工作目标，从而更好的完成目标。公司人力资源部或者更高的绩效考核决策机构，根据公司的战略目标以及公司各岗位的职责，可以确定每个岗位的绩效考核指标。同时可以根据公司战略目标来制定指导性的考核指标标准。但是，决策层制定的考核指标标准，不一定是合理的，此时，就需要中层管理者和员工进行沟通，根据实际情况，结合公司战略目标，来最终确定考核指标标准。通过沟通确定的考核指标标准，可以让员工更加深刻的了解公司的战略目标，可以更加明确工作重点，同时也可以大大降低员工的抵触情绪，提高公司的士气，增加公司绩效管理的有效性。员工绩效记录者绩效管理的一个很重要的原则就是在年终考核时，中层管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外分歧。通常中层管理者害怕和员工就绩效考核的结果进行沟通的很重要的一个原因，就是害怕自己与员工对一些问题的判断不一致。而中层管理者害怕出现不一致，则是因为他自己对下属的评价心里没有底——他平时从来没有对员工的某些表现留下证据。为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，中层管理者有必要在平时，对员工的表现进行必要的记录。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。在与员工进行绩效考核沟通的时候，能够更加自然。员工绩效考核者绩效管理中的一个很重要的环节是绩效考核——把员工在一定考核期内的工作业绩、工作能力以及态度方面的信息进行评定，最终得出结论。绩效考核绝对不只是填写绩效考核的表格，绩效考核是中层管理者和下属之间一个决好的沟通机会，通过沟通，中层管理者才可以最终确定下属的考核结果。员工工作改进建议者在绩效管理体系中，中层管理者的建议者的角色是至关重要的一环。中层管理者的这个角色的执行到位与否，很大程度上导致了绩效管理的效果。绩效管理的目的是通过绩效考核来促进公司整体业绩的提升，公司员工业绩与能力的提升。而中层管理者在绩效考核结束之后的建议者的角色，可以让员工明确自己的优点和缺点，明确自己需要提高的方向，需要参加的培训，在公司可能的职业发展机会。通过中层管理者的建议，员工能够有计划的提升自己的能力。最终整个公司的业绩得以提升。相信重视了中层管理者在绩效管理中的作用，努力转变他们的观念，提高他们的绩效管理能力，企业的绩效管理的效果才可能有所提升。企业才可能获得更加长远发展的能力。

6，如何进行绩效管理

绩效考核分为目标考核与行为考核两部分。针对不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同。目标考核：是对工作任务结果的评价，一般情况下只考核工作的进展情况与效果，而不对工作的过程和方式进行评价，评价标准主要是客观数据、抽样结果与实例。考核标准应该是：可衡量的、具体的、有时间限制以及可实现的。行为考核：主要对员工工作过程和方式和工作能力的评价。通过质化与量化举证，考核其工作的行为与过程

绩效管理不是几句话能说清的，上网查查吧

下面简单介绍一下绩效管理的流程，希望对您有所帮助！1、制订考核计划1）明确考核的目的和对象。 2）选择考核内容和方法。 3）确定考核时间 2、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、做出分析评价 1）确定单项的等级和分值。 2）对同一项目各考核来源的结果综合。 3）对不同项目考核结果的综合。

深圳市写春秋企业管理咨询以提升客户组织能力和实施管理变革为己任，为客户提供科学实用的人力资源管理落地解决方案，包括战略管理、组织变革、绩效管理、薪酬管理、企业文化、流程管理、股权激励等。如何做好绩效管理影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素。人的主动性、积极性提高了，组织和员工就会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工的技能水平也将会逐渐得到提高。绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。绩效管理发挥作用的机制是：对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力，从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩、指出不足，对达成组织目标有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的抑制；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。要使绩效管理获得良性循环，以下三个环节是非常重要的：目标管理环节，绩效考核环节，激励控制环节。目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。绩效考核是绩效管理模型发挥效用的基础，只有建立公平、公正、有效的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策。如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用。激励效应取决于目标效价和期望值的乘积，只有目标效价和期望值都较高，激励效应才会大。目标效价是指目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度。期望值是指个体达成目标的可能性与组织承诺兑现的可能性，只有这两个可能性都足够大，期望值才会高。

您好！所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。完整的绩效考核体系包括：1、绩效指标体系 2、考评运作体系 3、结果反馈体系。一、绩效指标体系设计：1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。二、考评运作体系：1、考评组织的建立。2、考评方式方法和相关考评工作的设计。3、考评流程设计。三、结果反馈体系体系：1、绩效考评结果与薪酬相结合。2、针对性的培训工作。企业若要赢在绩效，首先要落实好三方面的问题，一是管理者与员工就目标及如何达到目标需要达成共识;二是绩效管理强调沟通、辅导，而不是简单的任务管理;三是绩效管理重视达成目标的过程，不要仅仅强调结果导向。其次企业老总要有个清醒认识，即绩效管理是对具有一定素质的员工进行的，并考评其岗位应承担责任所达到的阶段性结果，以及在达到过程中的行为表现、能力提升，并促进员工取得优异绩效的一个的闭环管理过程。绩效管理根本目的在于绩效的改进与提高，需要管理者与员工双方的共同努力，其过程可以概括为四个环节：计划、辅导、评价、报酬。望采纳

首先要明确绩效管理不是绩效考核，绩效考核是绩效管理的一部分而非全部。绩效管理主要由四部分组成：绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核、结果应用。一、绩效计划绩效计划是绩效管理的首要环节，主要解决本考核期员工主要做什么（工作任务）、考什么（考核指标）、达到何种程度（绩效目标）、如何完成任务（行动方案）、如何考（考核标准）、什么时候考核（考核周期）等问题。在这个阶段，管理人员要依据企业目标和部门目标，通过沟通协商，就本考核期的绩效计划达成一致，并帮助员工制定可行、有效的行动方案。对于高管人员、部门经理和重要岗位，企业还要与之签订绩效责任书（或绩效协议）。二、绩效实施与辅导该阶段管理人员的主要任务是通过组织、监督和辅导帮助员工落实绩效计划，实现绩效目标。在这一环节，管理人员要将绩效辅导与员工管理统一起来，在监督和辅导员工的同时实现管理职能。三、绩效考核该阶段的主要任务是考察员工的绩效结果。具体操作步骤包括：明确考核人员、拟定考核计划、编制和修订考核表、收集考核数据、考核员工绩效、开展绩效面谈、受理绩效申诉。在考核过程中，考核人员务必要做到客观、公正、依据明确，确保考核结果准确、令人信服。四、结果应用考核结束后，人力资源部应及时汇总考核结果并依据企业制度做好结果应用工作。一般而言，考核结果可应用在①核算绩效工资和奖金；②作为职位升降和员工选拔的依据之一；③分析培训需求；④分析绩效差异，为绩效改进提供依据。从某些层面来说，绩效管理和员工管理是相通的、相统一的。或者说，绩效管理是落实管理职能的一个有效工具。在实施绩效管理过程中，人力资源部要充分发挥统筹和指导作用，帮助各部门管理人员落实具体的绩效管理工作；同时各部门管理人员作为绩效管理的实施主体，更要端正态度，将绩效管理融入日常管理中去，与员工共同完成工作目标、共同改进绩效水平。

7，如何进行成功的绩效管理

成功绩效管理的九项关键因素：　　一、把绩效管理定位到完成公司业绩和使命的高度并取得最高决策层的支持。　　想要有力地推进基于公司战略和公司目标的绩效管理，需要整合各种资源，依靠各种力量，必须争取公司核心决策层的全力支持。也只有当绩效管理成为公司战略和业务目标的有机组成部分，争取得到最高层的支持也就有了必要和和可能性。　　二、人力资源经理作为业务合作伙伴与各部门经理共同对公司、部门与员工的绩效负责，并确立相应的职权利机制。　　在新颖绩效管理体系中，人力资源经理除了必须扮演原来的人力资源管理专家角色外，还必须履行业务合作伙伴的角色，与直线部门经理为完成共同的业务目标开展共同的合作，共同管理员工，围绕公司目标提升员工绩效和部门绩效。只有这样人力资源管理的价值才能得到业务经理的认同，业务部门和员工的绩效才能得到有效提升。　　三、制定或改进公司、部门、员工个人的绩效规范和评估办法　　人力资源经理要根据公司的实际情况对现行的绩效管理考评体系进行审核，调整不合理的内容，找到新问题新矛盾的解决方法。　　四、提供充足的支持　　资源条件包括时间、人力、物力、预算、清晰的职务标志和程序以及及明确的优先次序等。只有经过双方确认的考核标准有双方确认的资源条件支持时，考核的内容才会有意义，才会有效地减少考核中的重叠和真空，有效减少考核后的扯皮造成无谓的时间精力浪费。　　五、为绩效机制及其改进措施的实施创造良好的氛围　　一项全新的绩效管理方案要在取得内部认同的基础上开展试点，以便于发现问题找到完善方案，减少对新方案大面积推广的不确定性因素。此外在具体实施办法和流程上要积极应用新技术，力求流程简便，操作方便，培训易行，尽可能消减员工、业务经理、公司高层因为流程繁烦从而抵制新的绩效管理变革。　　六、实施经常性的绩效评估并及时反馈每一个阶段的绩效成果与不足　　人力资源经理要积极推动公司业务、部门业绩、个人绩效的经常性评估和持续性监控。并将评估结果与监控记录及时反馈到绩效目标的责任主体。评估的重点是在关注客户的需要基础上肯定成绩指出不足的同时培训纠正不当的行为并畏以适当的纪律约束，从而达到改善业绩的目的。　　七、明确的奖惩机制　　绩效管理政策要制定明确的评估结果使用标准。符合标准的奖励、惩罚结后果必须在每次评估后兑现，奖勤罚懒，奖优罚劣。公平公正、言而有信是绩效管理机制能够得到有效贯彻的灵魂，管理者不守承诺，亲疏远近的行为会使绩效管理方案受到质疑、失去信任、遭到抵制。　　八、必要的知识和技能培训　　人力资源管理部门要充分考虑基于公司战略的绩效方案执行者是否有足够的知识和技能，对照所在部门、所在岗位的要求组织开展员工所需的各项知识技能培训，并通过对培训的有效评估，确保参加培训的员工实现认知转移、行为改变，最终达到绩效提升的目标。　　九、提升员工个人潜能，培养心智健全富有情商的胜任者　　绩效管理除了要关注知识、技能等员工显性的胜任素质以外，更要关注员工的愿望、特质、动机、身体素质、社会角色、自我认知等潜能型的胜任素质。

绩效考核取得成功的要素有：　　1、合理准确的指标。　　2、可操作的考核方法。　　3、坚持认真的检查。　　4、公平公正的考核。　　5、领导的高度重视。　　绩效考核（performance examine）是一项系统工程，是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

可以从以下几个方面重点考虑：A、树立正确的考核理念：要认识到绩效考核是企业的一种管理手段，能够提升公司内部管理，但不能解决所有的问题。同时，绩效考核没有绝对的公平、合理，只能做到相对公平、相对合理。B、考核指标要有针对性：考核某个岗位某个指标，其必须能够直接决定该项指标的达成或者能够间接影响到其达成，否则就不要考核。C、被考核者承担某项指标，同时要给与相应的资源。D、充分沟通、达成共识：上下级要对目标及目标值充分的沟通、以期达成共识。上级要允许下属对考核发表不同的观点，对于正确的观点要予以采纳，敢于承认个人的错误。

成功实施绩效管理要把握八个关键点。第一，全面分析开展绩效管理的必要性绩效管理做为管理工具有其适用性。每个企业由于规模大小不一、发展的阶段不同，组成人员各异，员工共同价值观的区别等等，不宜盲目实施绩效管理。如果在公司共同文化和价值观的影响下，员工自身的奋斗目标自觉与公司目标保持一致，公司总体战略下，分阶段目标能够顺利完成的情况下，短期内不宜硬性介入绩效管理，打破原有均衡。这时公司改善绩效的方法是对员工的培训和职业引导。比如，在企业初创期有较多企业就有这种特征。如果公司绩效上行通道气势不足，员工绩效出现停滞或下滑，企业中开始出现绩效管理要求等情况显露时，企业要着手思考介入实施绩效管理工作。第二，为绩效管理工作提供组织保障现在许多企业管理绩效的失败，是由辛辛苦苦进行的各项绩效措施不能顺利推进。这其中的主要原因之一就是绩效管理没能得到经理层持续的支持，绩效管理工作由HR部门独立负责。建议以HR部门为主导成立绩效管理推进委员会，吸纳各部门经理和相关副总加入，直接向总经理负责，以便获得经理层持续的支持。绩效管理鲜明的系统性，必然涉及到企业的各部门，甚至每个员，虽然绩效管理追求的是企业与员工的共同发展，但从局部看是利益均衡的打破和重新分配，会引起部门组织间、员工个体间的冲突。通过绩效管理委员会协调各部门这间的关系，最终达成目标一致，这对绩效管理工作的顺利推进尤其重要。第三，绩效管理体系的的设计首先，要对绩效管理前、管理中、绩效管理反馈环节进行体系分解，制定绩效管理的闭环流程。这是成功推进绩效管理的先决条件。其次，明确考核内容与标准，这是一个总体战略演绎分解的过程，也是一个员工行为聚焦战略的过程，是一个互动选择的过程。再次，要选择适宜的绩效评估方法。绩效管理方法很多，如关键指标法(KPI)、平衡记分卡(BSC)、360度反馈评价法、经济增加值(EVA)等。其实这些方法并没有好坏之分，只是侧重点不同，并不是新出现得绩效评估方法就最优，要根据企业的具体情况区别对待，选择最适合的方法。最后，要明确绩效管理的动态周期和管理程序，这对绩效管理工作的阶段性总结和持续改进是必要的。第四，绩效管理是组织与部门和员工之间的互动过程绩效管理工作不是对员工个体或个别部门的管控，是合作的、共同的持续改进，是员工个体和组织发展的共同要求。这就要求企业在实施绩效管理时，要与员工之间建立相互信任的关系，一是要加大绩效管理目的的宣传，以获得全体员工的支持;二是在绩效标准和考评内容上要与员工做充分的沟通，达成绩效管理的协议;三是在绩效管理过程中，进行持续的问题反馈;四是分阶段总结后，做好绩效面谈工作;五是加强绩效改进反馈工作。第五，注重发挥绩效面谈的关键作用绩效面谈做为绩效管理过程中的重要环节，在达成绩效管理的目的上发挥重要作用。通过面谈组织与个人对绩效评估的结果形成一致的看法。借助面谈这种面对面的形式，可以营造和谐的气氛，更能了解员工对绩效评估结果的根本看法，在肯定员工优点，特别是指出存在的不足时，员工更容易接受，而且通过双方的讨论了解员工需要的资源和支持，并制定双方都能接受的改进计划。在绩效面谈前，面谈人须确定最佳的面谈时间和场合，尤其要做好面谈的充分准备，以提供帮助为目的，运用探索性问题，注意倾听，消除被评估者的自我防卫心理。企业实践中往往忽视这一点，有的企业根本不进行绩效面谈，而有的企业虽进行了绩效面谈，由于对上述问题把握不到位，致使面谈不能达到预期目的，更有甚者引发对立情绪和产生冲突。第六，谨慎处理绩效评估的误差绩效管理中绩效考评工作往往是定量与定性相结合的，这样由于评价者个人的偏见、宽大化倾向、晕轮效应、逻辑误差、近期持为偏见等，会对绩效评估结果造成较为严重的影响。如果对其不加以控制，不能保证评估结果的客观公正，更为因此引发组织内的冲突，使绩效管理工作全盘失败。所以考评误差的防范须在绩效评估的前、中、后都要给予高度重视。在评估前要对评估者做评估标准、内容、方法和程序的培训工作，端正评估者的态度。在评估中，要使评估者与被评估者有面谈的机会，做好双方的沟通工作。在评估后，要有反馈和申诉程序。第七，绩效管理与奖惩制度适配首先，企业的薪资结构在满足保证企业组织结构稳定性的需求外，须包含动态内容，并能灵活响应企业与个人绩效的变化。例如设立绩效工资组成部分，使组织能够用绩效工资作为激励工具来支持绩效管理目标的实现。其次，企业中的晋升晋级制度与绩效结果相关联，使个人职业发展与绩效的持续改进相适配。开发多渠道宽带晋升途径，使各类绩效改进突出的员工有晋升渠道。最后，在绩效管理过程中，适时的要树立绩效突出员工的典型，通过建立标杆和榜样，为绩效管理提供一个明确的导向。第八，拓展绩效评估结果的应用范围绩效评估的结果的充分利用是绩效管理的重要组成部分，通过对评估结果的应用，也对绩效管理的其他部分提供支持。根据绩效评估结果的特性，分别应用于企业人力资源的规划、招聘选择、人力资源开发、报酬方案的设计与调整、员工培训管理等方面。目前，许多企业进行的绩效管理，往往停留在评估结果的奖惩方面，而利于组织发展的更加重要的规划和提升方面使用甚少，这从另一方面也阻碍了绩效管理的持续滚动的提升进程。

转载以下资料供参考如何成功实施绩效管理绩效管理作为改进组织绩效和个人绩效的工具，其本身并不存在好与坏之分，只是看我们如何利用它。吉姆·柯林斯说:“只要训练有素的人在车上，你就不用担心，车一定会到达你想要去的地方。”成功的绩效管理注重与企业实际情况的紧密结合，是一个系统性工作，强调持续不断的沟通，不仅重视工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理作为一种工具，如何使用对实施绩效管理的主体尤其关键，成功实施绩效管理要把握八个关键点：全面分析必要性绩效管理作为管理工具有其适用性。每个企业由于规模大小不一、发展的阶段不同、组成人员各异、员工共同价值观的区别等等，不宜盲目实施绩效管理。如果在公司共同文化和价值观的影响下，员工自身的奋斗目标自觉与公司目标保持一致，在公司总体战略下，分阶段目标能够顺利完成，短期内不宜硬性介入绩效管理，打破原有均衡。这时，公司改善绩效的方法是对员工的培训和职业引导。如果公司绩效上行通道气势不足，员工绩效出现停滞或下滑，企业中开始出现绩效管理要求等情况显露时，企业要着手思考介入实施绩效管理工作。提供组织保障现在许多企业绩效管理的失败，是由于辛辛苦苦进行的各项绩效措施不能顺利推进。这其中的主要原因之一就是绩效管理没能得到经理层持续的支持，绩效管理工作由HR部门独立负责。建议以HR部门为主导成立绩效管理推进委员会，吸纳各部门经理和相关副总加入，直接向总经理负责，以便获得经理层持续的支持。绩效管理鲜明的系统性，必然涉及到企业的各部门，甚至每个人员，虽然绩效管理追求的是企业与员工的共同发展，但从局部看是利益均衡的打破和重新分配，会引起部门组织间、员工个体间的冲突。通过绩效管理委员会协调各部门的关系，最终达成目标一致，这对绩效管理工作的顺利推进尤其重要。体系的设计首先，要对绩效管理前、管理中、绩效管理反馈环节进行体系分解，制定绩效管理的闭环流程。这是成功推进绩效管理的先决条件。其次，明确考核内容与标准，这是一个总体战略演绎分解、员工行为聚焦战略的过程，是一个互动选择的过程。再次，要选择适宜的绩效评估方法。绩效管理方法很多，如关键指标法(KPI)、平衡记分卡(BSC)、360度反馈评价法、经济增加值(EVA)等。其实这些方法并没有好坏之分，只是侧重点不同，并不是新出现的绩效评估方法就最优，要根据企业的具体情况区别对待，选择最适合的方法。最后，要明确绩效管理的动态周期和管理程序，这对绩效管理工作的阶段性总结和持续改进是必要的。注重互动绩效管理是组织与部门和员工之间的互动过程。绩效管理工作不是对员工个体或个别部门的管控，是合作的、共同的持续改进，是员工个体和组织发展的共同要求。这就要求企业在实施绩效管理时，要与员工之间建立相互信任的关系，一是要加大绩效管理目的的宣传，以获得全体员工的支持；二是在绩效标准和考评内容上要与员工进行充分的沟通，达成绩效管理的协议；三是在绩效管理过程中，进行持续的问题反馈；四是分阶段总结后，做好绩效面谈工作；五是加强绩效改进反馈工作。发挥面谈的关键作用绩效面谈作为绩效管理过程中的重要环节，在达成绩效管理的目的上发挥着重要作用。通过面谈，组织与个人对绩效评估的结果形成一致的看法。借助面谈这种形式，可以营造和谐的气氛，更能了解员工对绩效评估结果的根本看法，在肯定员工优点，特别是指出存在的不足时，员工更容易接受，而且通过双方的讨论了解员工需要的资源和支持，并制定双方都能接受的改进计划。在绩效面谈前，面谈人须确定最佳的面谈时间和场合，尤其要做好面谈的充分准备，以提供帮助为目的，运用探索性问题，注意倾听，消除被评估者的自我防卫心理。企业实践中往往忽视这一点，有的企业根本不进行绩效面谈，而有的企业虽进行了绩效面谈，由于对上述问题把握不到位，致使面谈不能达到预期目的，更有甚者引发对立情绪和产生冲突。谨慎处理评估误差绩效管理中的绩效考评工作往往是定量与定性相结合的，这样由于评价者个人的偏见、宽大化倾向、晕轮效应、逻辑误差、近期持为偏见等，会对绩效评估结果造成较为严重的影响。如果对其不加以控制，不能保证评估结果的客观公正，更会因此引发组织内的冲突，使绩效管理工作全盘失败。所以考评误差的防范须在绩效评估的前、中、后都给予高度重视。在评估前要对评估者做评估标准、内容、方法和程序的培训工作，端正评估者的态度。在评估中，要使评估者与被评估者有面谈的机会，做好双方的沟通工作。在评估后，要有反馈和申诉程序。与奖惩制度适配首先，企业的薪资结构在满足保证企业组织结构稳定性的需求外，须包含动态内容，并能灵活响应企业与个人绩效的变化。例如设立绩效工资组成部分，使组织能够用绩效工资作为激励工具来支持绩效管理目标的实现。其次，企业中的晋升晋级制度与绩效结果相关联，使个人职业发展与绩效的持续改进相适配。开发多渠道宽带晋升途径，使各类绩效改进突出的员工有晋升渠道。最后，在绩效管理过程中，适时的树立绩效突出员工的典型，通过建立标杆和榜样，为绩效管理提供一个明确的导向。拓展评估结果应用范围绩效评估结果的充分利用是绩效管理的重要组成部分，通过对评估结果的应用，也能对绩效管理的其他部分提供支持。根据绩效评估结果的特性，分别应用于企业人力资源的规划、招聘选择、人力资源开发、报酬方案的设计与调整、员工培训等方面。目前，许多企业进行的绩效管理，往往停留在评估结果的奖惩方面，而利于组织发展的更加重要的规划和提升方面使用甚少，这从另一方面也阻碍了绩效管理持续滚动的提升进程。相关链接优秀企业的绩效管理随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式也有较大的差异。而绩效管理与企业情况切合的好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。现集合4家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理最主要的三条优点，分列如下：一、海尔集团 1．目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。 2．PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。 3．兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。二、联想集团 1．通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。 2．对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。 3．在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。三、方正电脑 1．绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。 2．单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工行为。 3．注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。四、上海汽车工业（集团）公司的精益管理评价体系 1．对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。 2．多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基础。3．鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。

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